Hendrik Staiger macht sich Gedanken über das ideale Asset Management – und was in der Realität notwendig ist.
Asset Management soll heute schlank, digitalisiert und damit kostengünstig sein. Es soll mit wenig Personaleinsatz auskommen, datenbasiert und KI-gestützt sein, Prozesse optimieren und sich durch wenige KPIs und übersichtliche Dashboards gut aufbereiten und kontrollieren lassen. Das klingt plausibel, modern und effizient – nach der perfekten Dienstleistung. In einer idealen Welt wäre das auch möglich.
Aber die Realität vieler großer Portfolios, gerade im gewerblichen Bereich, sieht anders aus: Es gibt wachsende und sich ständig verändernde Nutzeranforderungen, langwierige Vermietungsprozesse, Instandhaltungsrückstände, neue gesetzliche Regelungen, Dekarbonisierung sowie steigende Anforderungen von Banken. Die Komplexität nimmt zu, nicht ab.
Natürlich gehört es zum Asset Management, Prozesse zu organisieren, Anliegen zeitnah zu lösen und Leistungen zuverlässig zu erbringen. Gerade im klassischen Third-Party-Asset-Management ist diese Dienstleisterlogik oft tief verankert. Aber wenn Asset Management darauf reduziert wird, bleibt enormes Potenzial liegen. Denn Immobilien entwickeln sich nicht weiter, nur weil Tickets abgearbeitet werden. Der Unterschied liegt oft weniger im Leistungskatalog als in der Haltung. Ein Dienstleister denkt in Zuständigkeiten und den Leistungen, die vertraglich vereinbart sind. Ein Eigentümer hat eine langfristige Verantwortung. Ein Entwickler fokussiert sich auf Wertschöpfung und Potenziale.
Wer wie ein Eigentümer denkt, betrachtet eine Immobilie nicht nur aus der Perspektive aktueller Probleme, sondern mit Blick auf ihre langfristige Entwicklung. Plötzlich geht es nicht mehr nur darum, ob etwas aktuell funktioniert, sondern auch, ob es in fünf oder zehn Jahren noch den Anforderungen entspricht oder ob man gerade dabei ist, eine Immobilie langsam in die technische oder wirtschaftliche Obsoleszenz laufen zu lassen.
Früher konnte gutes Asset Management bedeuten, Immobilien stabil und zuverlässig zu betreiben. Aber Nutzerbedürfnisse ändern sich, Energieanforderungen steigen, Produktionsprozesse werden dynamischer, Infrastruktur wird zum Standortfaktor.
Das ist kein Vorwurf. Operatives Asset Management ist wichtig und war auch noch nie einfach. Aber die Herausforderung, zwischen Tagesgeschäft und langfristiger Wertentwicklung die Balance zu halten, wird oft noch unterschätzt.
Gerade im Bereich der Unternehmensimmobilien zeigt sich das sehr deutlich. Beispielsweise müssen Light-Industrial-Flächen heute weit mehr leisten als noch vor einigen Jahren. Unternehmen brauchen flexible Flächen, eine stabile Energieversorgung, eine leistungsfähige Infrastruktur und Standorte, die sich an veränderte Prozesse anpassen können. Viele dieser Fragen liegen heute außerhalb der Zuständigkeiten von Asset Management, Property Management und technischem Asset Management. Dabei sind sie entscheidend dafür, ob eine Immobilie langfristig attraktiv bleibt.
Der Asset Manager muss hier ganzheitlich denken und auch Themen aus dem Bereich Projektentwicklung übernehmen. Denn vielleicht fällt auf, dass eine Fläche anders genutzt werden könnte. Dass eine technische Anpassung neue Nutzergruppen ermöglicht. Oder dass ein Standort plötzlich ganz andere Chancen hat, weil sich das Umfeld verändert. Wer in solchen Situationen „nur“ wie ein Dienstleister denkt, bleibt innerhalb des bestehenden Rahmens. Wer wie ein Entwickler denkt, erkennt Potenziale.
Wer inmitten schwankender wirtschaftlicher und technischer Rahmenbedingungen nur innerhalb von Zuständigkeiten arbeitet, wird Entwicklungen oft hinterherlaufen. Die besten Asset Manager verhalten sich deshalb nicht wie externe Verwalter. Sie handeln so, als wäre es ihre eigene Immobilie.
Hendrik Staiger ist Vorstandssprecher der Beos AG und Vorstandsvorsitzender der Crenet e.V.