Die Hotelgruppe Accor verfolgt ein Asset Light Konzept. Was genau heißt das?

Asset Light bedeutet, dass wir weder Eigentümer noch Pächter von Immobilien sind. Stattdessen konzentrieren wir uns auf unsere Kern-Geschäftsbereiche Franchise, Management und Operations.

Wann und warum haben Sie diese Strategie eingeführt?

Accor hat 2016 angekündigt, künftig eine Asset-Light-Strategie zu verfolgen und diese Zielsetzung 2019 erfolgreich abgeschlossen. Diese strategische Entscheidung ermöglicht es uns, uns auf das organische Wachstum unseres Portfolios unter dem Schirm unserer Loyalty-Plattform ALL – Accor Live Limitless, die Stärkung unserer Führungsposition in unseren Schlüsselmärkten sowie die Attraktivität unserer Marken für unsere Gäste, unsere Eigentümer und Partner zu konzentrieren.

Wie viele Immobilien befinden sich trotzdem noch im Eigentum?

Innerhalb unseres Portfolios von etwa 5.500 Hotels und Resorts weltweit sind weniger als drei Prozent in Eigentum oder Pacht von Accor. Sie setzen sich aus Immobilien und Pachtverträgen zusammen, die Accor historisch noch hält, die durch Übernahmen und Fusionen Teil der Gruppe wurden oder aufgrund regionaler Marktbeschaffenheit notwendig sind. In der Region Europa und Nordafrika besitzt Accor keine Hotelimmobilien. 

Wie stehen Accor Invest und die Accor Group zueinander?

Seit der 2018 abgeschlossenen Trennung in zwei Unternehmen setzt Accor seine Asset-Light-Strategie konsequent um und konzentriert sich ganz auf seine Kernkompetenzen Management, Franchise und Operations. Unabhängig davon tritt Accor Invest als Eigentümer oder Pächter sowie als Investor und Betreiber von Hotels auf. Beide Unternehmen arbeiten im Rahmen von Managementverträgen sehr eng zusammen. So ist Accor Invest weiterhin einer unserer wichtigsten und größten Partner mit Schwerpunkt auf Europa als strategisch zentraler Markt für beide Unternehmen.

Warum braucht ein Asset-Light-Unternehmen dennoch einen VP Development?

Unser Development-Team ist für die Initiierung und Projektleitung jedes neuen Hotelprojekts unter dem Dach von Accor verantwortlich. Das beinhaltet die Projektanbahnung, die Festlegung des operativen Modells und die entsprechende Vertragsabstimmung und -unterzeichnung mit den beteiligten Partnern sowie die weitere Koordination und Beratung bis schließlich zur Übergabe des Projekts an das Operations-Team von Accor. 

Welche Aufgaben übernimmt Ihr Franchise-Partner vor Ort und welche Aufgaben übernimmt Accor bei einer Hotel-Entwicklung?

Zunächst einmal ist Accor nicht nur Franchise-Geber, sondern managt im Rahmen von Management-Verträgen auch Hotels im Namen des Eigentümers. Grundsätzlich arbeiten wir für jedes Projekt gemeinsam mit unseren jeweiligen Partnern und Immobilieneigentümern über den gesamten Life Cycle eines Hotels sehr eng zusammen. 

Handelt es sich um ein Franchise-Hotel, arbeitet Accor im ersten Schritt an der Markenauswahl sowie der Strategie des Hotelkonzepts, gibt den Rahmen in puncto Markendesign und -Ausstattung sowie Nachhaltigkeitsziele vor und definiert mit dem Partner die wirtschaftlichen Eckdaten des Projekts. Je nach individueller Konstellation der beteiligten Projekt-Partner, verantworten der Eigentümer beziehungsweise Betreiber die Planung, die Entwicklung, den (Um-)Bau sowie die Pachtvertragsgestaltung zwischen Immobilieneigentümer und Franchisepartner. Accor ist bei allen Schritten der Hotel-Entwicklung beratend involviert. Zum Beispiel unterstützen wir unsere Partner bei den Planungen und im Design durch unser Design & Technical Services Team sowie bei der Auswahl von externen Dienstleistern wie Planern, Entwickler und Designern, aber auch bei den Vertragsverhandlungen. In der finalen Entwicklungsphase leitet Accor die Integration in das Gruppenportfolio, wozu etwa der Bereich Sales, Marketing, Distribution und unsere Loyalty-Plattform ALL – Accor Live Limitless, aber auch Support beim Recruiting und IT gehören. 

Wenn Ihre Partner eigentlich entscheiden, welche Marke und wo Sie ein Hotel eröffnen: Wie steuern Sie die Entwicklung von Hotels in Segmenten und Gegenden, in denen Accor wachsen will und welchen, in denen sie eher nicht (mehr) vertreten sein wollen?

Wir besprechen mit jedem Partner die individuellen Möglichkeiten und potentiellen Marken, die für das entsprechende Projekt in Frage kommen. Die Entscheidung, welche Marken das sind, hängt allerdings klar von Accors jeweiligen Marken-spezifischen Development-Kriterien ab, etwa in puncto Lage, Größe, Zimmerzahl, Hotelausstattung und Gästemix. Harmonieren diese nicht mit dem entsprechenden Projekt, suchen wir gemeinsam mit dem Partner eine alternative Lösung oder lehnen im Zweifel Projekte ab, um die Konsistenz und Qualität unserer Marken zu gewährleisten. 

Wie gestalten Sie die Pflichten der Partner in Ihren Verträgen?

Bei unseren Franchiseverträgen unterscheiden wir uns nicht von anderen Branchen, die mit einem entsprechenden Modell arbeiten, wie zum Beispiel im Food & Beverage-Bereich. Darin geregelt sind auf Seiten des Vertragspartners etwa die einzuhaltenden Markenstandards und Fees. Als Vorreiter im Bereich Sustainability integriert Accor außerdem seit einigen Jahren verstärkt Nachhaltigkeitsstandards in die Verträge, um gemeinsam mit unseren Partnern unsere Nachhaltigkeitsziele zu realisieren. Andererseits sind in den Verträgen auch die bei Accor für den Partner inkludierten Serviceleistungen und -umfang definiert, zum Beispiel in den Bereichen Marketing, Distribution und Revenue Management. Neben dem Franchise-Modell können Eigentümer aber auch einen Management-Vertrag mit Accor schließen. In diesem Fall managt Accor das Hotel und alle damit zusammenhängenden Aufgaben im Namen des Eigentümers direkt. Quasi als „Rundum-Sorglos“-Paket für den Eigentümer sind seitens Accor dann die Erstellung des zukünftigen Hotelkonzepts, Business Cases und Gespräche mit den Projektbeteiligten vor Vertragsunterschrift inkludiert, ebenso das Management des täglichen Hotelbetriebs und alle weiteren Aufgaben für die nächsten 20 Jahre. 

Sie betonen in Ihrer Markenstrategie vor allem auch die Qualitäts-Konsistenz des Accor-Netzwerks. Wie sichern Sie diese etwa bei Immobilie, Design, Sauberkeit und Service vor Ort in den Hotels der Partner?

Bei Bestandhäusern setzen wir auf laufende Evaluierungen mittels interner und externer Audits und einem Modernity-Tracking, um die Einhaltung unserer Marken-, Qualitäts- und Nachhaltigkeitsstandards regelmäßig zu prüfen. In Bezug auf Neubauten und Renovierungen arbeitet unser Accor D&TS (Design & Technical Services) Team von Beginn an eng mit den Partnern zusammen, gibt die entsprechenden Guidelines vor und ist regelmäßig vor Ort, um sicherzustellen, dass Markendesigns und bauliche Anforderungen umgesetzt sind.

Sobald unsere Hotels in den operativen Betrieb übergehen, fungiert ergänzend zu Tracking und Evaluations-Maßnahmen unser Operations-Team als Bindeglied zwischen Hotels und Accor. Das Team besucht regelmäßig die Hotels, um sicherzustellen, dass diese den Standards entsprechen. 

Wie sieht Accor aktuell den deutschen Hotelmarkt?

Grundsätzlich ist Deutschland ein bereits sehr gut etablierter Hotelmarkt mit einem traditionell starken Fokus auf MICE- und Business-Gäste. Accor ist im Markt insbesondere mit seinen Kern-Marken wie ibis, Mercure und Novotel bereits sehr gut aufgestellt. 

Dennoch sehen wir weiterhin großes Potenzial. Zum einen für neue Hotelkonzepte, wie wir gerade mit dem Deutschland-Launch unserer Marke „Tribe“ in Baden-Baden und der noch für 2024 geplanten zweiten Eröffnung in Düsseldorf demonstrieren. Die Midscale-Marke spricht preisbewusste Design-Liebhaber an, in dem sie auf hochwertige und individuelle Ausstattung bei Design und zentralen Punkten der Guest Experience setzt, aber auf überflüssige Extras verzichtet. Zum anderen für neue Gästesegmente und Leisure-Destinationen, wie wir mit Eröffnungen am Bodensee (Friedrichshafen, Singen) und dem alpinen Raum (Bad Reichenhall) zeigen. 

Bedingt durch die vergangenen Jahre stellen wir auch fest, dass das Investitionsvolumen bei Hotelprojekten und Bauprojekten nach wie vor zurückhaltend ist. Dem treten wir mit vermehrten Konversions-Projekten von Bestandsimmobilien entgegen. Möglich ist das durch unsere Konversions- und Collection Brands, die eine hohe Flexibilität bieten. Durch diese können auch kleinere Betreiber und unabhängige Hoteliers schnell und flexibel Teil des Accor-Netzwerkes werden. Sie profitieren dadurch von der Sicherheit und den Vorteilen der Gruppe, ohne ihre Individualität zu verlieren.

Welche Entwicklungen gab es hier seit Corona?

Die Pandemie war insbesondere im Rückgang von Neubau und Investitionsvolumen spürbar. Dank unseres starken Fokus auf Konversions auch schon vor der Pandemie können wir dieser Entwicklung jedoch erfolgreich entgegentreten. Während Hotelimmobilien nun wieder an Attraktivität gewinnen, ist der Bedarf an Büroflächen weiterhin rückläufig. Diese Verschiebung eröffnet neue Optionen für uns und bestätigt unsere Asset-Light-Strategie, mit der wir flexibel auf die Bedürfnisse des Markts reagieren können. 

Wie viele Neueröffnungen hatte Accor in jüngster Zeit in Deutschland und wie viele Schließungen?

Netzwerkkonsolidierungen und Eigentümerwechsel sind Teil der natürlichen Fluktuation, die in einem sich entwickelnden und wachsenden Portfolio auftritt, und sind Teil unserer Strategie, unsere Produkt- und Servicestandards im gesamten Netzwerk anzupassen. Wir erwarten, dass wir unser Wachstum mittelfristig beschleunigen können, indem wir die Attraktivität unserer Marke für Partner und Gäste erhöhen. Während wir im vergangenen Jahr 16 Abgänge zu verzeichnen hatten, kamen 15 neue Hotels hinzu, darunter Hotels, die entweder im Jahr 2023 eröffnet wurden, oder Neuabschlüsse, die voraussichtlich in den nächsten drei Jahren eröffnet werden. Im Economy-Segment lag der Fokus auf der Ibis-Markenfamilie und der Eco-Lifestyle Marke Greet, im Midscale-Bereich auf den Marken Mercure und Tribe.

An welchen Standorten wollen Sie hier weiterwachsen, welche sehen Sie als kritisch an?

Eine Pauschalantwort gibt es hier nicht, denn unsere Standort-Voraussetzungen hängen von der jeweiligen Marke ab. In Deutschland legen wir einerseits einen Fokus auf Stadtlagen, wobei auch mittlere und kleinere Städte etwa durch ihre Relevanz als Verkehrsknotenpunkt oder für Geschäfts- und Leisure-Gäste in Frage kommen. Entwickeln wir in Top-Lagen in Stadtzentren, streben wir eine entsprechende Sichtbarkeit für unsere Marken sowie eine sehr gute Anbindung an den öffentlichen Nah- sowie Individualverkehr an. Zum anderen rücken aber auch Resort- und Leisure-Destinationen in den Fokus, wie zum Beispiel die Eröffnungen des Ibis Styles Bad Reichenhall, des Ibis Styles Friedrichshafen und der Ibis Styles und Ibis Budget-Combo in Singen am Bodensee zeigen. 

Wer sind Ihre größeren Franchise-Partner in Deutschland?

Als einer der größten Hospitality-Player weltweit arbeiten wir auch in Deutschland mit einer Vielzahl der derzeitigen Marktteilnehmenden zusammen, darunter etwa die COTP Group, Tristar Hotels, die GCH Hotel Group, Event Hotels und die HR Group. Daneben bieten wir durch Marken wie zum Beispiel Mercure, Ibis Styles, greet und unsere neue „Handwritten Collection” sowie White-Label-Lösungen auch kleineren Betreiber-Unternehmen und unabhängigen Hoteliers eine einfache und invidualisierbare Möglichkeit, Teil unseres Netzwerkes zu werden.

Setzen Sie in Deutschland auf Neubau oder auf Redevelopments/Umnutzungen?

Aktuell liegt unser Schwerpunkt im DACH-Raum klar auf Konversion-Projekten, die etwa 90 Prozent aller laufenden Projekte ausmachen. Mit unseren Konversion- und Collection-Marken - Mövenpick, Mercure, Handwritten, Ibis Styles und Greet - sind wir sehr gut positioniert, um diese Projekte erfolgreich umzusetzen. Diese Marken bieten eine Vielzahl von Möglichkeiten, um bestehende Immobilien in attraktive und einladende Hotels umzuwandeln.

Welche Gebäude eignen sich für Hotel-Umnutzungen?

Zunächst einmal müssen unsere internen Rahmenbedingungen in Hinblick auf Lage und Markt sowie die externen Voraussetzungen im Bereich Bauplanungs- und Bauordnungsrecht gegeben sein. Des Weiteren kommt es auf die Grundstruktur des bestehenden Gebäudes an. Dazu zählen etwa die Gebäudetiefe, Fensterraster und ähnliches. Sind all diese Punkte erfüllt, kommt eine Umnutzung in Frage. Sehr gut eignen sich in der Regel Bürogebäude, die eine ähnliche bauliche Struktur und Layout wie Hotels haben, Einkaufszentren und teils sogar Parkgebäude, wie es zum Beispiel bei unserem Mercure Berlin-MOA der Fall war.

Eigentlicher Bauherr auch bei Redevelopments/Umnutzung ist ja der Franchise-Nehmer. Wie können Sie hier trotzdem helfen bziehungsweise eingreifen?

Wieder kommt es zunächst einmal auf das Management-Modell und Zusammenarbeit mit dem individuellen Partner an. Accor liefert mit seinen Marken-Guidelines die Basis für jedes Projekt. Bei Franchise-Hotels sind wir in jeder Phase beratend eingebunden, sei es bei Vertragsverhandlungen oder der Vermittlung passender Entwickler, Designbüros und Supplier. Außerdem werden unsere Partner durch unser Design- & Technical Services-Team unterstützt, das die Baumaßnahmen begleitet und die Planungen im Einklang mit unseren Gruppen- und Markenstandards sicherstellen. Nach Fertigstellung des Hotels und Abnahme durch unser Team, starten wir mit dem finalen Integrationsprozess. Zu unseren Onboarding-Support-Leistungen wiederum gehören die Konzeption und der Aufbau des operativen Hotelbetriebs, HR-, sowie Sales-, Marketing-, Distribution und Loyalty- Maßnahmen. 

Bauen im Bestand ist erfahrungsgemäß ein schwieriges Unterfangen. Welche schwierigen Projekte hatten Sie hier in jüngerer Zeit und welche Lösungen haben Sie beziehungsweise Ihr Partner gefunden?

Ein herausforderndes Projekt war beispielsweise das Greet Darmstadt – ein ehemaliges Bürogebäude mit einer sehr großen Fläche im Erdgeschoss. Um diese so effektiv wie möglich zu nutzen, haben wir gemeinsam mit dem Partner ein Konzept ausgearbeitet, das auf umfangreiche Veranstaltungs- und Eventräumlichkeiten setzt, flexible Büroräume und Co-Working-Flächen bietet und einen großzügigen gemeinschaftlich genutzten Bereich mit Restaurant- und Bar, Lounge-Ecken, einem Billardtisch und einem Tischkicker inkludiert.

Accor wächst auch durch Hotelübernahmen. Welche waren das in jüngerer Zeit in Deutschland?

Seit kurzem ergänzen das Fora Hotel Hannover by Mercure, das Congress Hotel Weimar by Mercure und das Atomis Hotel Munich Airport by Mercure unser Portfolio. Nicht nur die Marke Mercure verbindet diese drei Hotels, auch die Ausrichtung auf MICE- und Geschäftsreisende: Die Nähe zu Flughäfen, Bahnhof oder Messegeländen sowie modern ausgestattete Tagungsräume sind ideal für Business Gäste. 

Darüber hinaus treiben wir auch das Wachstum der Marke Ibis Styles voran. Zuletzt wurde in Bielefeld ein Bestandshaus komplett renoviert und als Ibis Styles Bielefeld wiedereröffnet. Diese Neuzugänge bereichern unser Angebot und stärken unsere Präsenz in wichtigen Regionen.

Abschlussfrage: In welchem Hotel in Deutschland steigen Sie am liebsten ab?

Es ist natürlich bei der Auswahl an schönen Hotels schwierig zu wählen, zusätzlich bin ich in einer „Hotel-Familie“ aufgewachsen, meine Oma hatte früher eine Pension an der Nordsee. Wenn ich mich aber für zwei entscheiden müsste, übernachte ich für Geschäftsreisen am liebsten im Mercure Hotel Berlin Wittenbergplatz. Das Hotel hat eine sehr gute Lage, ein spannendes Design und ein tolles Team, das jeden Aufenthalt sehr herzlich gestaltet. Wenn ich ausspannen möchte, checke ich gerne ins Arabella Hotel Spitzingsee ein, das seit vielen Jahren ein Rückzugsort für meine Familie und mich ist.