84 Prozent der Führungskräfte sehen ein hohes oder sehr hohes Automatisierungspotenzial durch KI. Doch bei Daten, Prozessen und Governance fehlt vielerorts noch das Fundament – höchste Zeit, den Rohbau fertigzustellen.
Mit KI in der Immobilienbranche ist es ein bisschen wie mit der Inneneinrichtung vor dem Richtfest: Man kann schon die Möbel aussuchen, Räume planen und sich Gedanken über die Deko machen. Aber solange der Rohbau nicht steht, bleibt es eben nur schöne Theorie. Und manchmal auch nur ein Luftschloss.
Beim Thema KI und Immobilienbranche ist es ganz ähnlich – der Gap zwischen Theorie und Praxis ist so groß wie zwischen Baustelle und Hochglanzprospekt. Unsere eigenen Entscheider-Umfragen untermauern das jetzt: 84 Prozent der Führungskräfte in der Immobilienwirtschaft erwarten zwar ein hohes bzw. sehr hohes Automatisierungspotential durch KI. Aber: Jeder dritte Top-Manager kennt noch nicht einmal die Herausforderungen, die sich aus dem AI Act ergeben, oder weiß, inwieweit sein Unternehmen darauf vorbereitet ist. Man sieht erhebliche Einsparungspotentiale durch KI in typischen Arbeitsgebieten im Real Estate Management, sagt aber mehrheitlich (65 Prozent), der eigene Arbeitsplatz sei dadurch nicht gefährdet. Man erkennt die Chancen dieser neuen KI-Welt, muss aber einräumen: Wir sind noch nicht soweit. Etwa jeder dritte Befragte nennt Datenqualität und -verfügbarkeit als derzeit größtes Hindernis. Das eigentliche Problem dahinter benennt nur jeder vierte: die Organisation und das Mindset – etwa Offenheit und Change-Bereitschaft – als zentrale Herausforderung.
An dieser Stelle einen umfassenden Change-Prozess einzufordern, wäre nicht falsch, aber typischer Berater-Schnack. Mir geht es um etwas viel Grundlegenderes: Ja, KI ist das wohl wichtigste strategische Thema für Unternehmen aktuell. Aber der Erfolg entscheidet sich nicht allein in Powerpoints im Konferenzraum, sondern zuerst unten im Maschinenraum. Es ist mühevoll Kleinarbeit. Daten müssen verfügbar und verlässlich sein. Prozesse müssen überhaupt erst einmal verstanden und hinterfragt werden. Verantwortlichkeiten müssen geklärt sein. Und Führungskräfte müssen wissen, wo KI im eigenen Unternehmen bereits eingesetzt wird – und wo sie künftig eingesetzt werden soll.
Das Fundament heißt Daten
Der größte Irrtum in der aktuellen KI-Debatte besteht darin, Technologie und Transformation gleichzusetzen. Ein Unternehmen kann die modernste KI-Lösung einkaufen – wenn die zugrunde liegenden Datenbasis morsch ist, dann rettet auch kein noch so intelligenter Prozess. In der Praxis sehen wir das immer wieder: veraltete Stammdaten, Excel-Listen, PDFs, Herrschaftswissen einzelner, verloren gegangenes Wissen Ehemaliger. Auf dem Papier sehen die Informationsarchitekturen aus wie ein herrschaftliches englisches Herrenhaus, tatsächlich ist es häufig eine Ruine, die erst mühsam renoviert werden muss.
Entsprechend beginnt eine erfolgreiche KI-Strategie nicht mit der Auswahl des nächsten Tools. Sie beginnt mit einer unbequemen Bestandsaufnahme: Welche Daten haben wir eigentlich? Wie gut sind sie? Wem gehören sie? Und können wir sie überhaupt sinnvoll nutzen? Das klingt weniger aufregend als ein neuer KI-Assistent. Es ist aber die Voraussetzung dafür, dass dieser Assistent irgendwann tatsächlich einen Mehrwert liefert.
Der Rohbau sind die Prozesse
Dasselbe gilt für die Organisation. Viele Unternehmen versuchen derzeit, bestehende Abläufe mit KI zu beschleunigen. Dabei wäre zunächst die Frage zu stellen, ob diese Abläufe überhaupt noch sinnvoll sind. Einen schlechten Prozess zu automatisieren, macht ihn nicht besser. Er wird lediglich schneller schlecht. Die eigentliche Chance von KI liegt deshalb nicht darin, einzelne Arbeitsschritte zu ersetzen. Sie zwingt uns dazu, Prozesse grundsätzlich neu zu denken. Das betrifft insbesondere das Property Management. Wenn KI künftig Rechnungen prüft, Dokumente analysiert, Berichte erstellt oder Informationen aus großen Datenbeständen zusammenführt, verändert sich zwangsläufig die Arbeit der Beteiligten, die diese Prozesse heute steuern. Bestenfalls verschiebt sich das Aufgabengebiet von der reinen Bearbeitung zur Steuerung – etwa wenn es um die Koordination von externen Partnern, Konflikte mit Eigentürmern oder Mietern gibt – da kann keine KI schlichten. Doch Unternehmen müssen dafür ihre Arbeitsweisen anpassen. KI-Einführung ist deshalb immer auch Organisationsentwicklung.
Die Bauherren können sich nicht der Verantwortung entziehen
Spätestens mit dem EU AI Act wird der Einsatz von Künstlicher Intelligenz zunehmend zu einer Frage von Governance und Verantwortung. Und der muss man sich stellen. Wenn aber viele Führungskräfte nicht einmal die Herausforderungen der neuen Regulatorik kennen, zeigt das eine gefährliche Tendenz zum Wegdelegieren. IT und Datenschutz werden es schon richten. Natürlich brauchen diese Funktionen Expertise. Aber am Ende geht es um Geschäftsprozesse, Risiken und Entscheidungen. Und damit geht es um Führung. Die Bauherren müssen wissen, was sie da eigentlich bauen: Wo wird KI im Unternehmen eingesetzt? Welche Entscheidungen unterstützt oder beeinflusst sie? Welche Risiken entstehen? Wer trägt die Verantwortung? Und welche Kompetenzen brauchen die Mitarbeitenden dafür? Das sind zuerst Managementfragen und erst in zweiter Linie technischen Detailfragen. Die Gewichtung in der Praxis ist genau andersherum.
Aber der Wettbewerb wird nicht zwischen den Unternehmen entschieden, die am schnellsten irgendein KI-Tool ausprobieren. Sondern zwischen denen, die KI zum Arbeiten bringen – und denen, die es nur von Konferenzen und aus Fachmagazinen kennen. Das Fundament ist also kein lästiger Vorbau. Es ist die eigentliche Voraussetzung für den Erfolg. Erst der Rohbau. Dann die Einrichtung.
Ein Gastkommentar von Rebekka Ruppel, CEO von pom+ Deutschland