Viele Asset Manager arbeiten so, als ob die Digitalisierung außer ein paar neuen Tools nichts zu bieten hätte. Alexander Taft, Invesco-Manager und Aufsichtsrat der digitalen Kommunikationsagentur Ray Sono, hält das für viel zu kurz gesprungen.
Warum sollten sich Asset Manager in der aktuellen Marktphase mit Digitalisierungsthemen beschäftigen?
Alexander Taft: Zum einen treibt uns das aktuelle Geschäft dazu. Invesco Real Estate beispielsweise betreibt acht Büros in Europa. Wir betreuen in Europa mittlerweile Real Estate Assets mit einem Wert von circa zehn Milliarden Euro und weltweit von circa sechzig Milliarden Euro. Unsere internationalen Kunden stellen höhere Anforderungen an das Reporting und die unterschiedlichen europäischen Aufsichtsbehörden ebenfalls. Insgesamt bewegen wir eine Unmenge von wenig sortierten Daten. Dadurch erreichen wir oft schlicht unsere Grenzen. Andererseits besteht die Gefahr, in drei oder fünf Jahren neuen, digitalisierten Geschäftsmodellen machtlos gegenüber zu stehen, weil wir uns nicht weiterentwickelt haben.
Nun werden Digitalisierungsprojekte nicht erst seit heute angeschoben. Wie ist die bisherige Erfahrung?
Alexander Taft: Viele, auch wir, haben einen typischen Fehler gemacht – wir haben eine IT-Lösung ausgesucht, die IT-Abteilung hat die neue Software implementiert, die Mitarbeiter entsprechend geschult und sie dann allein damit arbeiten lassen. In der Folge degradiert das neue System relativ rasch, weil es nicht betreut und nicht überwacht wird. Die Ergebnisse solcher Rollouts bleiben deshalb regelmäßig hinter den Erwartungen zurück. Daraus folgt eine einfache Lehre: Technischer Fortschritt ist nicht aus der IT-Abteilung heraus generierbar, egal ob man kundenorientierte, operative oder sonstige Ziele verfolgt. Am Anfang muss immer eine klar definierte Geschäftsstrategie stehen.
Das klingt nach einer klassischen Führungsaufgabe?
Alexander Taft: Definitiv, es geht nur top down. Der typische Asset Manager ist ja derzeit sehr erfolgreich und hat seine Daten im Griff – in einer gut gepflegten Excel-Datei, die leider zugleich auch ein geschlossenes Daten-Silo ist, mit dem sich schwerlich mehr anfangen lässt. Für den Wandel brauchen Unternehmen CEOs, die sich nicht allein der Investmentsseite widmen. Eine starke Wachstumsorientierung führt zu mehr Fleisch am Körper, aber der Knochenaufbau, also die Unternehmensstruktur, wird hierbei leicht vergessen. Die Führung muss zusätzlich neue Fragen stellen, beispielsweise „Wie erreiche ich Diversität? Wie werde ich attraktiv für kreative Mitarbeiter?“ Denn die Kreativen meiden bislang unseren Sektor. Wir benötigen aber ihren Input.
Dafür tummeln sich die Kreativen in der Proptech-Szene. Warum nicht einfach kreative Intelligenz zukaufen?
Alexander Taft: Die Mehrzahl der Proptechs ist sehr weit weg von unserem Geschäft als Investment Manager. Die Szene ist zudem sehr unübersichtlich. Interessant könnten sie als Partner für die nachträgliche Digitalisierung des Bestandes sein. Ich sehe unser Interesse eher im Bereichen der AI-Unterstützung zum Datenmanagement und deren Aufbereitung oder Robotic Process Automation (RPA), um bei administrativen und repetitiven Prozessen die Effizienz und Qualität zu erhöhen. Wir stoßen hier auf andere Grenzen. Ein System, das auf künstlicher Intelligenz basiert, arbeitet nur zufriedenstellend, wenn es sauber eingebettet wird in die gesamte Prozesswelt eines Unternehmens, und zwar abteilungsübergreifend. Die Gefahr, dass einfach weitere isolierte Dateninseln entstehen, ist ansonsten recht groß. Deshalb muss solchen Innovationen eine professionelle Business-Analyse, Workflow- und Daten-Governance-Planung vorangehen. Die Mitarbeiter müssen verstehen, was sie wann zu tun haben – und sich daran halten.
Eingangs haben Sie als Grundlage für Digitalisierungsprojekte die Formulierung einer klaren Strategie verlangt. Wie kann diese im Handgemenge des täglichen Geschäfts entstehen?
Alexander Taft: Ein Business Capability Mapping ist ein guter Anfang. Sie notieren alles, was im Unternehmen getan wird. Dann prüfen Sie, warum es getan wird und wer es tut. Erst dann folgt die Frage, wie es getan wird. Auf der Basis lässt sich entscheiden, ob Prozesse weiter so wie bisher, in einem Shared Service Center oder extern abgearbeitet werden sollen, und ob diese Prozesse sich digitalisieren lassen – was nicht zwangsläufig der Fall sein muss. So schaffen sie überschaubare, klar definierte Projekte. Für den großen Wurf empfehle ich, erst einmal Aktionsfelder zu klassifizieren, um sich dann auf ausgewählte Aufgaben zu konzentrieren.
Was ist damit gemeint?
Alexander Taft: Ich unterscheide sechs solcher Felder. Erstens die Interaktion mit Investoren und Mietern, zweitens die operative Exzellenz, auch um die Informationsbedürfnisse der Stakeholder zu befriedigen, drittens die Betrachtung von Geschäftsmodellen, inklusive der Überlegung, welche uns disruptieren könnten, viertens die Investment-Strategie, fünftens die Datenanalyse, die in der Immobilienindustrie leider noch in den Kinderschuhen steckt, und sechstens Cyber Security, damit wir Hacker-Angriffe auf unsere Systeme und zukünftig auch auf Gebäude abwehren können.
Was könnte am Ende als möglicherweise disruptive Alternative zum herkömmlichen Real Estate Management stehen?
Alexander Taft: Wenn wir auf das Wertpapiergeschäft schauen, erkennen wir klar den Trend zu passiven, an Indizes orientierten Investments. Immobilienmanager wehren sich gegen solche Gedanken mit dem Argument, jedes Objekt sei anders und müsse deshalb aktiv gemanaged werden. Ein passives Investment könnte funktionieren, wenn man Gebäude in Anteile aufteilt und diese beispielsweise per Blockchain verkauft. Die Strategie folgt dabei einem Index. In Großbritannien gehen ein, zwei Anbieter bereits in eine ähnliche Richtung. Dazu wäre allerdings maximale Datentransparenz erforderlich. Das wäre ein extremes Modell. Bereits auf dem Vormarsch ist der Gedanke, das Gebäude als Hardware zu begreifen. Der Betreiber ist dann die Software, die Daten für den Plug & Play-Betrieb der Gebäude liefert. Bei Konzepten wie Wework, Design Office oder Regus ist dieses Modell bereits angelegt.
Das Interview führte Christof Hardebusch. Es ist erstmals in der Ausgabe 12-2017 von immobilienmanager erschienen.