Das Hamburger Kongresshotel Hafencity gilt als Pilotprojekt der Integrierten Projektabwicklung (IPA). Im Interview berichtet Markus Lentzler, ECE, über seine Erfahrungen.
Bei großen Bauvorhaben stoßen traditionelle bilaterale Bauverträge immer wieder an ihre Grenzen. Die Ursachen hierfür sind in der Vielzahl der Beteiligten, den unterschiedlichen “Sprachen”, die diese sprechen beziehungsweise ihren unterschiedlichen Interessen sowie der Trennung von Planung und Realisierung und einer mangelnden gemeinsamen Wertschöpfungsabsicht zu suchen. Bei der Konstruktion der integrierten Projektabwicklung (IPA) mit Mehrparteienverträgen werden diese Defizite aufgehoben. Sie haben das Ziel, die Realisierung eines Bauvorhabens für alle Beteiligten erfolgreich, ressourcenschonend und somit bedarfsgerecht umzusetzen.
Regina Bohla FRICS und Till Groß MRICS , beide Mitglieder der Professional Group Dispute Resolution der RICS Deutschland, führten mit Markus Lentzler , Managing Director der ECE und selbst ausgebildeter Mediator, ein Interview, in dem dieser über die Erfahrungen aus dem IPA-Pilotprojekt Kongresshotel Hafencity berichtet:
G+B: Herr Lentzler, bitte erläutern Sie uns die Besonderheiten dieses Vertragsmodells .
Lentzler: Bei Mehrparteien-/Allianzverträgen schließen Bauherr, Planer und Bauunternehmen einen gemeinsamen Vertrag zur Realisierung eines Bauprojektes. Die wichtigste Vereinbarung ist die Projekt-Charta, in der sich alle Parteien verpflichten, die eigenen Interessen denen des Projektes unterzuordnen. Die Partner kooperieren und managen Risiken gemeinsam. Die Planungs- und Baupartner verpflichten sich zu einem gemeinsamen Zielpreis als Ergebnis einer gemeinsamen Validierung. Als Bauherr erstatten wir die tatsächlich aufgewendeten Kosten aller Partner bzw. die Kosten der Nachunternehmer anhand in Open-Book-Verfahren vergebener Nachunternehmerverträge. Mehraufwendungen aus unvorhersehbaren aber kalkulierbaren Risiken werden einem vorher festgelegten gemeinsamen Risiko-Budget entnommen. Der Anreiz insgesamt: Sofern das festgelegte Risikobudget nicht ausgeschöpft wird, fließt es dem Chancen-Risiko-Pool zu und wird am Ende zwischen Planern, Bauunternehmen und uns aufgeteilt.
G+B: Projekt-Allianzen bzw. Mehrparteienverträge werden in Großbritannien, Australien und den USA seit mehr als 25 Jahren erfolgreich angewandt. Warum hat es in Deutschland so lange gedauert, ihre Vorteile zu erkennen?
Die HOAI trennt klar zwischen Planen und Bauen. Theoretisch soll erst nach abgeschlossener Planung mit der Bauausführung begonnen werden. Das System funktioniert in der Praxis aber nur bei weniger komplexen Baumaßnahmen. – Bei großen beziehungsweise komplexen Projekten müssen Verträge und Ziele oft nachträglich angepasst werden, sobald Änderungsbedarf auftritt, damit Streitigkeiten vermieden werden können. Wie gut das in der Praxis funktioniert, zeigt die Statistik für die Baugerichtsverfahren.
Das Hafencity Projekt ist ein hochkomplexes Bauvorhaben mit unterschiedlichen Nutzungselementen wie Hotel, Kongresszentrum, Büros und Parken. Um die vielfältigen Risiken des Projektes professionell managen zu können und somit Auswirkungen auf Kosten und Zeiten jederzeit im Blick zu haben und damit Mehrkosten und Bauzeitverlängerungen zu vermeiden, haben wir einen Mehrparteienvertrag gewählt.
G+B: Wie haben Sie es geschafft, die Baukosten und die Risiko-Budgets richtig zu ermitteln?
Die ECE blickt auf mehr als fünfzig Jahre Erfahrungen in der gewerblichen Immobilienwirtschaft zurück. Unsere erste Kostenschätzung basierte auf Preisen vergleichbarer Projekte – Allianzen bedingen Offenheit. Die ECE hat diese Kenntnisse mit den vorab ausgewählten Partnern geteilt. Danach wurde eine gemeinsame Evaluierungsphase des Projektes und des dazugehörigen Bauherrenprogramms durchgeführt. Dies geschah in der Leistungsphase zwei, also sehr früh. Alle Partner waren angehalten, alle denkbaren Risiken aufzulisten, damit man im Rahmen der Zielpreisfindung die einzelnen Risiken bewerten konnte. Die entstandene Risikomatrix wurde nach Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet und dem Chancen Risiko-Pool zugeführt.
Anfangs waren die Risiken alle mit einer jeweils hundertprozentigen Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet. Im Zuge der Zielpreisfindung wurde diese jedoch angepasst, sodass sich Bauherr und Partner auf ein gemeinsames Zielbudget geeinigt haben, in das man gemeinsam hineinplanen konnte.
Für den Fall, dass am Ende der Planungsphase der gemeinsam gewünschte Zielpreis nicht erzielbar gewesen wäre, gab es eine Kündigungsfrist für den Bauherrn.
G+B: Ist das nicht trotzdem ein Selbstbedienungsladen?
Nein, soweit kann es gar nicht kommen, weil im Projekt Management Team (PMT) jede Entscheidung einstimmig fällt. Dieses demokratische Grundprinzip räumt nachträgliche Beschwerden aus. Als besonderen Punkt möchte ich hier herausstellen, dass alle Mitglieder des PMT verbindlich und ohne weitere Rücksprachen entscheiden durften.
G+B: Das hört sich an wie ein Selbstläufer. Wie wurden Konflikte gelöst?
Schön wäre es, wenn es so wäre. Dieser Erfolg ist Ergebnis der im Projekt gewachsenen Kommunikationskultur. Vorschläge mussten alle Partner überzeugen. Auch wir lernten, den Vorteil fürs Projekt als Schlüsselkriterium für Entscheidungen zu nutzen.
Darüber hinaus wirken im Managementteam externe, neutrale Berater mit. Sie waren kein Mitglied des PMT, vermittelten aber zwischen den Parteien im Alltagsgeschäft und nutzen dabei aktiv Methoden der Mediation.
Die Projekt-Charta sieht vor, Konflikte in drei Eskalationsstufen beizulegen. Wenn innerhalb des PMT keine einstimmige Entscheidung gelingt, kann das Problem an das Senior Management Team (SMT) verwiesen werden. Hier wird mit einfacher Mehrheit entschieden. Die Bauherrenanordnung ermöglich dem Bauherren auch Änderungen vorzunehmen, die aus reiner Projektsicht nicht notwendig wären. Die daraus entstehenden Mehrosten werden nach demselben Kostenerstattungsprinzip vergütet.
Für nicht im SMT lösbare Konflikte haben wir uns im Vertrag bereits auf einen Mediator bzw. einen Adjudikator geeinigt. Damit sind alle Eskalationsschritte so vereinbart, dass gegebenenfalls nicht sofort lösbare Konflikte schnell von der Baustelle auf andere Lösungsebenen gehoben werden können.
G+B: Dieses Fazit stimmt positiv und lässt hoffen, dass Projektallianzen bald auch in Deutschland verstärkt eingesetzt werden. Was würden Sie den Lesern noch zum Geleit mitgeben?
Wir alle sind Menschen und sind nicht frei von Fehlern. Allianzen sind eine Haltung und Kultur. Mehrparteienverträge sind aber eine attraktive Möglichkeit, komplexe Projekte termingerecht und innerhalb des Budgets zu realisieren. Der strukturierte Management- Aufwand entsteht routinemäßig und nicht erst bei Konflikten. Damit hält er sich zwar sehr in Grenzen, muss aber entsprechend in das Zeitbudget aller Partner eingeplant werden.
Aus meiner Sicht lohnt der Aufwand erst ab einer bestimmten Projektgröße, bei komplexen Vorhaben und in Erwartung von entscheidenden Änderungen in der Planungsphase.
G+B: Herr Lentzler, vielen Dank für dieses Gespräch und die interessanten Einblick in die Thematik. In einer früheren Ausgabe des immobilienmanager haben wir bereits über die interessenbasierte Toolbox berichtet. Ihre Vorgehensweise bei der IPA hat viele Parallelen dazu. Ein weiterer Ausbau und verstärkter Einsatz zur Konflikteindämmung dürfte ein Gewinn für die Bau- und Immobilienwirtschaft sein.