Die Deutsche Bank strukturiert um. Vorhandene Stellen entfallen, neue werden geschaffen. Eine eigens entwickelte App zeigt den Mitarbeitern passgenau, welche neuen Jobchancen sie haben. Interview über Personalmanagement in Zeiten der Digitalisierung.
Auf welche Faktoren kommt es bei der digitalen Transformation von Unternehmen an?
Christian Baier : Die Digitale Transformation ist ein Prozess und weniger ein Zielzustand. Für einige Manager ist es ein rein technologisches Thema, für andere wiederum ein neuer Weg in der Interaktion mit den Kunden und für wieder andere ein ganz neues Geschäftsmodell. Keine dieser Definitionen ist prinzipiell falsch. Das klassische Verständnis von Digitalisierung ist die Automatisierung von internen und externen Prozessen im Unternehmen. Das moderne Verständnis der Digitalen Transformation ist vielmehr das Denken in neuen Geschäfts- und Vorgehensmodellen. Wichtigster Erfolgsfaktor im Rahmen von Digitalisierungsprojekten ist eine intelligente und nutzerorientierte, an der konkreten Herausforderung des Kunden ausgerichtete Lösung. Das bedeutet: Digitalisierungsprojekte sind keine IT-Projekte, sondern Projekte des federführenden Fachbereichs mit Unterstützung der IT. Weitere zentrale Erfolgsfaktoren sind eine agile Projektvorgehensweise sowie Schnelligkeit und Flexibilität. HR-Bereiche zu digitalisieren bedeutet nicht nur die Einführung neuer Technologien, sondern vielmehr Organisation, Kultur und Kommunikation zu verändern.
Solche Projekte sind mit Aufwand und Risiken verbunden. Warum sollte sich das Personalmanagement dennoch auf den Digitalisierungspfad begeben?
Christian Baier : Hatte die digitale Transformation anfänglich vor allem Auswirkungen auf operative Unternehmensbereiche und die Interaktion mit dem Kunden, so ist sie nun zunehmend auch für die Infrastrukturbereiche von Organisationen relevant. Der Personalbereich muss dem starken Wettbewerb um qualifizierte und talentierte Mitarbeiter standhalten und gleichzeitig eine Antwort auf die immer stärker voranschreitende Digitalisierung finden. Digitalisierung bietet dem Unternehmensbereich Personal die Chance, sich zu einer mehrwertorientierten HR-Organisation zu entwickeln und sich als Partner der Transformation zu profilieren. Digitalisierung ist ein fortschreitender Prozess in dem HR nicht abgehängt werden darf.
Zudem ist es Zeit für HR den gleichen Sprung zu machen, den auch CFOs in den letzten Jahrzehnten gemacht haben, indem sie sich zu echten Partnern für den CEO und das Business entwickelt haben. Der Unternehmenserfolg wird immer stärker von erstklassigen Mitarbeitern, einer leistungsfähigen Kultur sowie einer effizienten Aufbau- und Ablauforganisation abhängig sein. Dafür muss HR sich aber strategisch und organisatorisch neu aufstellen.
Sie haben die Deutsche Bank bei der Einführung einer Mitarbeiter-App für die interne Stellensuche beraten. Worum ging es dabei?
Christian Baier : Da sich die Bank neu ausrichtet, fallen in einzelnen Geschäftsbereichen Stellen weg, in anderen hingegen entstehen neue Positionen. Für diese Bereiche möchte die Bank möglichst schnell geeignete interne Kandidaten finden. Vor diesem Hintergrund soll die interne Mobilität der Mitarbeiter in der Bank gefördert werden, um die kostspielige und zeitaufwendige Suche nach externen Kandidaten zu vermeiden. Mit der neuen App können die Mitarbeiter der Deutschen Bank nun einfacher, umfassender und effizienter Jobangebote finden und sich darauf bewerben. Die App schafft die nötige Transparenz, lässt sich einfach bedienen und ist eine zeitgemäße Antwort der Bank auf die digitale Herausforderung für den Personalbereich eines Unternehmens, der sich derzeit besonders schnell und drastisch wandelt. Sie konnte einen spürbaren Mehrwert für die interne Mobilität der Bank erzielen und hat somit den Personalbereich in die Position gebracht, als Partner des Vorstands zu agieren und zur Umsetzung der Konzernstrategie beizutragen sowie den Wandel der Bank zu beschleunigen. Außerdem präsentiert sich die Deutsche Bank dadurch auf dem Arbeitsmarkt als attraktiver und innovativer Arbeitgeber. Eine besondere Herausforderung des Projekts waren die knappen Zeitvorgaben und Ressourcen, die sich aufgrund der begrenzten Kapazitäten der Restrukturierungsphase ergeben haben.
Das Management sitzt derzeit oft zwischen Baum und Borke: Realisiert man interne Projekte nach den Methoden des klassischen Projektmanagements, dauert die Entwicklung und Implementierung häufig sehr lange, die Ergebnisse sind oft wenig innovativ. Agiles Vorgehen hingegen überfordert etablierte, lang eingefahrene Teams. Wie bewältigt man diese Gratwanderung zwischen diesen beiden Gegensätzen?
Christian Baier : Für die erfolgreiche Entwicklung der App war von Anfang an ein Zusammenwirken von agilem und klassischem Projektmanagement entscheidend. Für das Gesamtprojekt, also für den konkreten Rahmen der „Agilen Box“, wurden die Ziele und die Projektplanung sowie der Business Case nach einem klassischen Projektmanagement-Ansatz definiert. Auf diese Weise konnte der Forderung des Senior Managements und dem Bedürfnis vieler Mitarbeiter nach eindeutigen Rahmenbedingungen entsprochen werden. Der agile Teil des Projekts bestand aus zwei wesentlichen Phasen: der Konzeptions- und Designphase sowie der Entwicklungs- und Implementierungsphase. Beide Phasen wurden agil in einem kleinen, flexiblen Team in sogenannten Sprints schnell durchgeführt. In der ersten Phase wurde die Strategie und das konkrete Konzept der App erarbeitet. Die zweite Phase des Projekts, die Entwicklungs- und Implementierungsphase, wurde in fünf iterativen Sprints durchgeführt. Nach jedem Entwicklungsabschnitt wurde das Zwischenergebnis – ein neues Stück bereits funktionierende und nutzbare Software – präsentiert und in zahlreichen Runden von allen Schlüsselpartnern mit den Anforderungen verglichen. In der Praxis muss es also nicht immer gleich die agile Revolution sein. Dennoch: Was sich an dieser Stelle möglicherweise leicht und problemlos anhört, kostete alle Beteiligten viel Kraft, Zeit und Nerven. Denn jeder Einzelne muss überzeugt und mitgenommen werden, wenn die Umsetzung erfolgreich sein soll.
Ein interner Stellenmarkt bietet sich für große Unternehmen an, zumal wenn sie sich in der Umstrukturierung befinden. Branchen wie die Immobilienwirtschaft sind von mittelständischen Marktteilnehmern geprägt. Welche Handlungsfelder des Personalmanagements eignen sich dort für Digitalisierungsprojekte?
Christian Baier : Grundsätzlich reicht das Angebot an Digitalisierungsthemen von der Implementierung einer vollumfänglichen Human-Capital-Lösung mit einheitlichem Backend bis zur Digitalisierung von einzelnen HR-Kern- und -Unterstützungsprozessen. Zum Beispiel bietet der HR-Kernprozess Personalbeschaffung von der Suche bis zum Onboarding zahlreiche Digitalisierungsoptionen. Auch die Personaladministration lässt sich durch Employee-Self-Service Lösungen digitalisieren. Beispiele könnten die Krankmeldung via Smartphone oder die Zeiterfassung sein. Entscheidend ist immer nur, dass Digitalisierungsvorhaben an einer konkreten Herausforderung und dem Nutzen des Users ausgerichtet sind.
Welches IT-Knowhow müssen die Personalabteilungen selbst mitbringen?
Christian Baier : Die tatsächliche technologische Umsetzung in Digitalisierungsprojekten erfolgt in der Regel auch weiterhin durch die entsprechenden IT-Abteilungen der Unternehmen, weshalb tiefgreifende Kenntnisse nicht nötig sind. Bedeutend ist vielmehr die Schnittstelle zwischen IT und HR sowie ein regelmäßiger und enger Austausch. Dabei ist ein grundlegendes digitales Mindset sowie ein Gespür für die Bedürfnisse der zukünftigen Nutzer der digitalen Lösungen auch auf Seite der Personalabteilungen eine notwendige Voraussetzung.