Die Industrie 4.0 begleitet den Wandel im Bereich Corporate Real Estate (CRE). Und sie kann noch mehr: im Organisatorischen kann sie sogar zu dessen Treiber werden.
Vermehrt verfolgen Unternehmen das Modell „Outsourcing 4.0“. Es steht für strategische Partnerschaften zur Steigerung von Effizienz und Profitabilität, aber auch der Mitarbeiterzufriedenheit. Die gesuchten strategischen Partner sollen demzufolge einerseits alltägliche, operative CREund FM-Aufgaben übernehmen, andererseits aber auch für das Erreichen von strategischen Zielen verantwortlich zeichnen – zum Beispiel für die Optimierung von Produktivität und Flexibilität des Immobilienportfolios.
Neue Strukturen durch Outsourcing
U nternehmen, die bereits erfolgreich Erfahrungen mit Outsourcing gemacht haben, etwa im IT-Bereich, wenden sich nun zunehmend dem Immobilienportfolio und immobilienbezogenen Funktionen als neuen Möglichkeiten der Kosteneinsparung und Effizienzsteigerung zu.
Strategische Partnerschaften haben im Bereich IT dazu geführt, die direkten und indirekten IT-Kosten zu senken, die Servicequalität zu erhöhen und somit einen Beitrag zur Sicherung der Marktführerschaft und Innovationskraft im Kerngeschäft zu leisten. Genau das streben Unternehmen auch durch das Outsourcing ihrer Immobilienkapazitäten an.
Immobilienfunktionen werden in Großunternehmen zunehmend auf globaler Basis zentralisiert, um die gleichen Effekte wie im IT-Outsourcing erzielen zu können. Die Umstellung von größtenteils autonomen, regionalen CRE-Einheiten auf ein internationales Modell erfordert große Veränderungen: Es müssen neue Führungs- und Verantwortungsstrukturen geschaffen, einheitliche Prozesse und interne sowie externe Schnittstellen definiert sowie Verträge an ein einheitliches Standardformat angepasst werden.
Die Rolle des CRE-Verantwortlichen ändert sich dahingehend, dass er zum Beispiel im Rahmen eines „Business Partner“-Modells mehr Zeit für strategische Themen aufwenden, internes Customer Relationship Management betreiben und CRE-Beratung für Geschäftsbereiche bieten kann. Der Fokus des CRE-Verantwortlichen ist damit nicht mehr das operative Tagesgeschäft, sondern liegt darauf, die CREPerformance im Allgemeinen, die Dienstleister-Performance im Besonderen sowie interne Kundenbeziehungen zu managen. Dazu gehört auch das Management von Vertragsrisiken.
Interne Funktionen verlagern sich somit von der operativen CRE-Verwaltung hin zu strategischen Geschäftsinitiativen, um den unmittelbaren Nutzen von Immobilien für das Kerngeschäft zu optimieren. Der Arbeitsschwerpunkt verändert sich. Aus dem bisherigen Administrator von Flächen, Arbeitsplätzen, Mietverträgen und Gebäuden wird ein strategischer Manager des Immobilienportfolios und der Dienstleister – und dies nach Maßgabe der unternehmerischen Ziele der Business Units und des Gesamtunternehmens.
CRE bekommt einen stärkeren strategischen Bezug zum Kerngeschäft und erfährt gleichzeitig mehr Beachtung durch die dort Verantwortlichen. Dies kann sich beispielsweise in einem direkten Reporting an die jeweils verantwortlichen Vorstände ausdrücken.
Derzeit sieht die Unternehmensführung den essenziellen Mehrwert der Immobilienabteilung häufig noch bei Kosteneinsparungen. Allerdings steigt auch die Nachfrage nach wertsteigernden und strategischen Aufgaben, wie zum Beispiel Produktivitätssteigerung in der Flächennutzung, Flexibilisierung des Portfolios, Talentgewinnung oder Ermöglichung flexiblen Arbeitens.
Corporate Identity, Unternehmenskultur, Mitarbeitermotivation, Innovationsvermögen und Kommunikation stehen zweifelsfrei in wechselseitiger Wirkung zur Gestaltung von Arbeitsplätzen und -prozessen.
Schlaues Datenmanagement
In den vergangenen Jahren hat das Datenmanagement im CRE-Bereich Fortschritte gemacht. Zusätzlich würden sich für Unternehmen Vorteile durch die Zentralisierung der Daten erzielen lassen. Konsistente, korrekte und aktuelle Daten sowie die Fokussierung auf die „richtigen“ Daten („Smart Data“ statt „Big Data“) und ein kohärentes Datenmanagement und -reporting sind Grundvoraussetzung für fundierte Entscheidungen.
Der Weg führt von der bloßen Datensammlung und -verwaltung hin zu Business Intelligence mit einem Mehrwert für das Kerngeschäft. Allerdings liegen immobilienspezifische Daten in vielen Fällen nur dezentral und in separaten Tabellen, also „unsystematisiert“, vor. Damit bestehen nur eingeschränkte Möglichkeiten, die Performance verschiedener Objekte, Flächen, Mietverträge, Bewirtschaftungen oder Baumaßnahmen zu vergleichen und zu bewerten.
Dies gilt auch für den Vergleich der Performance verschiedener Dienstleister weltweit. Deshalb ist häufig eine Re- oder Neu-Strukturierung des Datenmanagements erforderlich. Intelligent aufbereitete Daten zu Gebäuden, Ausstattung und Personal helfen, Prozesse und Prognosen zu optimieren – unabdingbar für die Effektivität des jeweiligen Kerngeschäfts.
Systemplattform ist wesentliches Kriterium
Als mögliche Partner für das Outsourcing werden Dienstleister bevorzugt, die durch moderne Technologien und Prozesse die Leistungserbringung straffen und standardisieren, die umsetzbare Empfehlungen basierend auf fundierten Analysen abgeben und die einen Wertbeitrag zur Gebäude- und Flächenproduktivität leisten können, nicht zuletzt durch Quantifizierung der Auswirkungen und Ergebnisse. Meistens ist dies auf globaler Ebene erforderlich.
Wesentliches Kriterium für die Auswahl eines Outsourcing-Dienstleisters ist somit auch dessen Systemplattform. Es darf erwartet werden, dass Outsourcing-Dienstleister als Innovatoren agieren: Sie werden nicht nur auf Basis von Key Performance Indicators (KPIs) und Service Level Agreements (SLAs) vergütet, sondern auch anhand ihres Beitrags zu Ergebnissen, die das Kerngeschäft der Kunden kosteneffizient voranbringen.
Viele Unternehmen führen zunehmend im Hinblick auf ihre Infrastruktur, wie IT und Immobilien, Outsourcing-Lösungen ein, die als „Thin Client Model“ bezeichnet werden. Ein Großteil der operativen und strategischen CRE-Funktionen wird im Rahmen einer Partnerschaft auf wenige oder nur einen Dienstleister übertragen. Allerdings ist das Unternehmen dann wesentlich stärker vom Erfolg des Dienstleisters abhängig. Daher ist eine strategische Partnerschaft ein geeignetes Mittel, um gemeinsam die Voraussetzungen einer erfolgreichen Zusammenarbeit zu schaffen.
Viele Immobilienabteilungen haben darüber hinaus ein Vendor Risk Management (VRM) als zentrale Funktionen etabliert, um einerseits die Steuerung und Kontrolle des Dienstleisters und andererseits den internen Fokus auf Governance und Compliance zu verstärken. Dazu zählen die eindeutige Beschreibung von Verpflichtungen und des Incentive-Modells des Dienstleisters im Vertrag, der Schutz der Kundendaten und die Erfüllung der relevanten regulatorischen und Compliance-Standards.
Autor: Dr. Christian Koch ist Geschäftsführer und Mitglied des Management Boards von Jones Lang LaSalle (JLL) in Deutschland.