Alle reden von der digitalen Transformation. Nur wenige gehen sie allerdings strukturiert und mit ausreichendem Ressourceneinsatz an. Aber die Dynamik nimmt zu. Aus der Titelstory von immobilienmanager 1/2-2018.

Fast alle Führungskräfte der Immobilienwirtschaft beschäftigen sich mit dem Thema Digitalisierung. Das belegt eine aktuelle Umfrage von EY. Mehr als 80 Prozent der Befragten trauen den neuen Technologien demnach eine marktverändernde Kraft zu, und als Megatrend schafft es die Digitalisierung immerhin nach der demografischen Entwicklung auf Platz zwei. 70 Prozent der Befragten glauben zudem, die Digitalisierung sei in der Branche bereits angekommen.

Immobilienbranche - der letzte schlafende Riese
Letzteres zeugt wohl eher von Optimismus als von Realitätssinn. „Die Branche diskutiert lauter über Digitalisierungsthemen, als es der tatsächlichen Umsetzungsdynamik entspricht“, fasst Professor Dr. Marion Peyinghaus einen allgemeinen Eindruck zusammen. Sie leitet das Competence Center Process Management Real Estate und untersucht regelmäßig den Entwicklungsstand der Branche. Für Nikolas Samios, Managing Partner und neben Marius Marshall einer der Gründer des gerade an den Start gehenden Venture-Capital-Fonds-Proptech 1 Ventures, ist die Immobilienwirtschaft der „schlafende Riese“, womöglich der letzte seiner Art. Denn viele andere Branchen sind bereits wesentlich weiter – oder sie sind wie die Medienlandschaft in Teilen bereits disruptiert.

Woran das liegt? Einmal natürlich an einem aus Branchensicht erfreulichen Sachverhalt: Die Märkte brummen, den Unternehmen geht es in der Regel sehr gut. Entsprechend gering ist der Veränderungsdruck. Alexander Ubach-Utermöhl, Geschäftsführer des Accelerators Blackprint Booster, nennt allerdings einen zweiten, wenig schmeichelhaften Grund: „Nur wenige Unternehmen verstehen, was digitale Transformation bedeutet, und dies auch noch auf sehr unterschiedliche Weise. Digital affine Entscheider suchen bereits gezielt nach neuen Geschäftsmodellen. Gleichzeitig gibt es Unternehmen, die schon die konsequente Digitalisierung der bestehenden Prozesse für eine Zumutung für Kunden, Mitarbeiter und Kollegen halten.“ Ein Rezept, wie sich dies ändern ließe, hat er auch: „Am Beispiel anderer Branchen lässt sich ein gemeinsames Verständnis entwickeln und dann auf immobilienwirtschaftliche Belange übertragen.“

„Mit der Schrotflinte im Proptech-Wald"
Gerade im Umgang mit Proptechs zeigt sich allerdings, wie unstrukturiert Immobilienunternehmen an die digitale Transformation herangehen. An die 200 Start-ups beschäftigen sich aktuell mit mehr oder weniger innovativen Problemlösungen im Immobiliensektor. Sie werden auch gern eingeladen und bestaunt – kaum ein Immobilienevent kommt noch ohne Proptech-Pitch und entsprechende Diskussionsrunden mit den jungen Firmengründern aus. Viel Aktivität also, leider mit wenig Zielorientierung. „Bislang schießt die Branche mit der Schrotflinte in den Proptech-Wald und hofft so, brauchbare Beute zu machen“, bringt es Andreas Wende auf den Punkt.

Er ist nicht nur Partner bei NAI Apollo, sondern Business Angel für eine Reihe von Proptechs und Venture Partner des bereits erwähnten VC-Fonds Proptech 1 Ventures. Dass es vielen Führungskräften an grundlegenden Kenntnissen der Spielregeln der digitalen Welt fehlt, wundert seinen Kollegen Nikolas Samios nicht. In anderen Branchen sei die Entwicklung ähnlich verlaufen: Etablierte Unternehmen mit festen, teils starren Strukturen treffen auf junge Ideenschmieden mit sehr unsicheren Erfolgsaussichten. Die jungen Start-ups benötigen Finanzierungen, Refinanzierungen und fachkundige Begleitung, aber die Strukturen und Verständnis dafür fehlen.

Diese Lücke möchten er und seine Mitstreiter mit dem in Gründung befindlichen VC-Fonds schließen. „Wir erfinden das Rad nicht neu, sondern nutzen ein bewährtes Modell.“ Er selbst hat bereits in anderen Branchen mit Wagniskapital operiert, seine Compagnons sind entweder erfahrene Venture-Capital-Leute oder Immobilienprofis.

Während viele Venture-Capital-Fonds nur einen Kapitalgeber haben, sollen es bei Proptech 1 viele werden. In der laufenden Startphase haben sich nach dem Motto „family and friends“ 15 Investoren mit eigenem Geld zusammengefunden. Ab März können externe Anleger dazustoßen, der erwartete Einsatz liegt bei fünf bis zehn Millionen Euro. Es handelt sich um eine Investition der oberen Risikoklasse, mit angestrebten Zielrenditen von zehn bis zwanzig Prozent.

Die Investoren kaufen aber mehr ein als nur eine hohe Rendite mit hohem Risiko, meint Andreas Wende: „Sie können im Fonds verfolgen, was die Proptechs tun, in die wir investieren, sie können mit ihnen gemeinsame Pilotprojekte auf den Weg bringen oder auch direkt co-investieren.“

Finanzierungsmodelle für Start-ups
Proptechs zu finden oder von ihnen gefunden zu werden, sei nicht schwierig, sagt er. Die Kunst liegt in der Auswahl – weil nur ein Bruchteil der jungen Unternehmen auch tatsächlich Erfolg haben werden. „Derzeit tätigen wir unsere ersten Investments, dann wird unser Modell greifbarer“, so Wende. Der Fonds müsse viele gute Gründe finden, um sich für ein konkretes Proptech zu entscheiden. Das kann auch bedeuten, abzuwarten, bis ein solches Start-up Kunden und messbare Erfolge liefern kann – auch wenn die Anteile dann teurer werden.

Einen unternehmensübergreifenden großen Fonds hält auch Alexander Ubach-Utermöhl im Vergleich zu von nur einem Kapitalgeber beherrschten Strukturen für die bessere Lösung. Sein Blackprint Booster bündelt ebenfalls mehrere Unternehmen als Geldgeber, Ratgeber, Netzwerkpartner, aber auch „Schüler“ ausgewählter Proptechs. Anders als ein Venture-Capital-Fonds unterstützt der Accelerator Proptechs bereits in einer frühen Phase intensiv durch Coaching und die Bereitstellung von Netzwerken. Für einen Transfer von Innovationen kommen Venture-Capital-Fonds aus seiner Sicht zu spät. „Die Start-ups, die für solche Fonds als Investmentziel interessant sind, haben in der Regel bereits die Skalierungsphase erreicht.“

„Digital" muss auf Vorstandsebene
Um auf der einen oder anderen Ebene wirklich mitzumischen, müssen Immobilienunternehmen allerdings erst einmal ihre Kultur ändern: „Die Immobilienwirtschaft hat es noch nicht gelernt, Dinge auszuprobieren.“ Es fehle an der Bereitschaft, Produkte und Dienstleistungen zu akzeptieren, die noch nicht fertig sind und deren Erfolg kaum prognostizierbar ist. Einen Digital Officer an Bord zu holen, könne helfen, aber nur, wenn er Teil des Vorstands ist. Immerhin, das ist nicht nur seine Meinung: Der Anfang ist gemacht.

Autor: Christof Hardebusch