zurück

Wie werde ich CEO?

High Potentials interessieren sich brennend für die Frage, auf welchem Weg sie in die Chefetage eines Immobilienunternehmens gelangen können. Eine aktuelle Studie liefert nun Antworten. Die erste gute Nachricht: Früher war nicht alles besser. Ein Beitrag von Inga Beyler.

ceo-karriere
Die Arbeitswelt wandelt sich, Patriarchen sind out – in sind empathische, kommunikationsstarke Geschäftsführer, die Querdenkern Raum zum Handeln lassen. (Bild: Razvan Chisu/Unsplash)

Fragen über Fragen: Welcher idealtypische Weg führt in die Geschäftsführung eines Immobilienunternehmens? Gibt es eine Art Leitfaden, an dem man sich entlanghangeln kann? Welche beruflichen und persönlichen Eigenschaften sind dabei nützlich?
Rein technisch gesehen kann jede Führungskraft CEO werden – jedoch schaffen es nur wenige. Schlüsselworte sind hier: Professionalität und Persönlichkeit. Es gibt eine Reihe Ratgeber, die Managern auf der Mittelebene „gute“ Ratschläge erteilen. Aber funktionieren diese wirklich? Welche Universität bringt tatsächlich die meisten CEOs hervor? Erlaubt unsere Branche Quereinstiege? Wie viele Führungsfunktionen muss man durchschnittlich innegehabt haben, um in die Geschäftsführung aufzusteigen?

Die wohl wichtigste Frage: Was hat in der Praxis bereits funktioniert?

Dieser Beitrag ist eine Essenz einer aktuellen Studie, für die Werdegänge aktueller CEOs analysiert wurden. Dabei wurde unterschieden zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren. Die Zeiten, in denen ein mit sehr guten Noten abgeschlossenes Studium der Wirtschaftswissenschaften oder der Ingenieurswissenschaften ausreichten, um es in den Vorstand zu schaffen, sind schließlich schon lange Geschichte. Vielmehr zählen heute neben der Ausbildung und einer relevanten Berufserfahrung eben auch weiche Faktoren wie Netzwerke, Empathie, Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsstärke und Leidenschaft für die Arbeit.
Prominente Beispiele wie Steve Jobs und Bill Gates beweisen, dass CEOs sehr erfolgreicher Unternehmen durchaus narzisstische Züge aufweisen können.
So schreibt der Psychoanalytiker und Psychotherapeut Professor Hans-Jürgen Wirth in seinem 2011 erschienenen Werk „Narzissmus und Macht“: „Karrierebesessenheit, ungezügelte Selbstbezogenheit, Siegermentalität und Größenfantasien sind Eigenschaften, die der narzisstisch gestörten Persönlichkeit den Weg in die Schaltstellen ökonomischer und politischer Macht ebnen.“
Dagegen wird Narzissmus in der öffentlichen Diskussion häufig nur negativ dargestellt. Dabei wachsen die Anforderungen an CEOs kontinuierlich, und äußere, nicht kalkulierbare Einflüsse wie Finanzkrisen erhöhen den Druck auf sie, die richtigen Entscheidungen zu treffen – ist es da wirklichso falsch, ein sehr ausgeprägtes Selbstbewusstsein zu besitzen, seine Entscheidungen verteidigen zu können und in schwierigen Zeiten klare Richtungen aufzuzeigen?
Diese Fragen haben zwar nicht nur für die Immobilienbranche große Bedeutung, jedoch wird ihr – und damit ihren Topentscheidern – häufig, bedingt durch ein negatives Image der Branche, eine erhöhte Aufmerksamkeit zuteil.

Teil 1: Viele CEOs ohne immobilienspezifisches Studium

Im ersten Teil unserer zweigeteilten Untersuchung geht es um die „harten“, direkt beeinflussbaren Faktoren wie Ausbildung, Spezialisierung, Internationalität oder Branchentreue. Bemerkenswerterweise und im völligen Kontrast zu anderen Branchen nehmen Top-Karrieren in der Immobilienwirtschaft offenbar nicht zwingend an renommierten Universitäten ihren Ausgang. Die Geschäftsführer, deren Karrierewege untersucht wurden, absolvierten ihr Studium an Universitäten quer durch die Republik: in Mannheim ebenso wie an der Universität Duisburg-Essen, in Hamburg wie in Cottbus. Interessanterweise besuchte der größte Teil nicht die Top-Ten-Universitäten, sondern die unbekannteren Hochschulen.
Welche Studienfächer wählten unsere CEOs? Die Antwort auf diese Frage bestätigte unsere Erwartungen: Der Löwenanteil von 40 Prozent studierte wenig überraschend Wirtschaftswissenschaften ohne immobilienwirtschaftlichen Schwerpunkt, gefolgt von 20 Prozent, die Ingenieurswissenschaften studierten; 17 Prozent sind Juristen, 13 Prozent wählten andere Studienrichtungen. Zehn Prozent der Geschäftsführer verfügen nicht über ein abgeschlossenes akademisches Studium.
Stellt man dieselben Fragen in zehn Jahren, werden die Ergebnisse angesichts der Professionalisierung der Branche sicher eklatant anders ausfallen: Nicht nur die willkürlich erscheinende Wahl der Universität, sondern auch die Wahl des Studienfachs wird immer immobilienspezifischer. Universitäten wie zum Beispiel die IREBS, die EBS, die Universität Darmstadt und die Hafencity Universität Hamburg tragen stark zur Qualifizierung der Fachkräfte in der Immobilienbranche bei. Aufgrund der Tatsache, dass die akademische Ausbildung in dieser Branche erst in den letzten 15 Jahren nachhaltig forciert worden ist, ist nicht jeder der analysierten CEOs in den Genuss eines immobilienspezifischen Erststudiums gekommen. Auch die Zahl der Geschäftsführer ohne akademischen Titel wird künftig sicher gegen Null gehen.
Heute ist für nahezu jede Spezialistenposition ein abgeschlossenes Hochschulstudium eine Pflichtvoraussetzung. Als die heutigen Geschäftsführer jung waren, sah es noch ganz anders aus: Rund 29 Prozent von ihnen eigneten sich relevantes immobilienwirtschaftliches Know-how in einer postgradualen Ausbildung an.
Eine Promotion wird heute (noch) mehr als ein immobilienwirtschaftliches Aufbaustudium oder ein MBA gewürdigt. Von den von uns analysierten Werdegängen tragen 43 Prozent einen Doktortitel, 15 Prozent haben einen MBA gemacht; die restlichen 42 Prozent absolvierten weder ein Promotionsstudium noch einen MBA. Die Tatsache, dass fast jeder zweite CEO einen Doktortitel trägt, deutet stark auf die konservative Ausrichtung der Branche hin.

Wenige CEOs mit internationaler Erfahrung

Außerdem fällt auf, dass vergleichsweise wenig CEOs nachhaltige Auslandserfahrung vorweisen können. In anderen Branchen, etwa dem Finanzsektor oder in Corporate-Strukturen der Industrie, ist es für Mitglieder der Geschäftsführung fast schon eine Pflicht, internationale Erfahrung vorweisen zu können. Aber dies trifft auf die Immobilienbranche (noch) nicht zu: 60 Prozent der analysierten CEOs waren weder während ihres Studiums noch während ihrer ersten drei Berufsjahre im Ausland. Lediglich 27 Prozent sammelten während ihres Studiums Auslandserfahrung und die übrigen 13 Prozent während der ersten Berufsjahre.
Zeit für ein Zwischenfazit: Mit Blick auf Entscheidungen, die vor, während oder unmittelbar nach dem Studium getroffen wurden, zeigt sich ganz deutlich: Weder die Wahl der Universität noch des Studienfach haben bei CEOs der Immobilienbranche einen entscheidenden Einfluss auf eine spätere Geschäftsführer-tätigkeit in der Immobilienbranche gehabt. In der Analyse lässt sich keiner-lei Gesetzesmäßigkeit erkennen. Einzig die Promotion scheint hilfreich für eine erste Führungsposition gewesen zu sein.
Das wird nicht so bleiben. Die Immobilienbranche ist immer professioneller und besser organisiert. Die Aspiranten für künftige erste Führungsaufgaben werden aus einer neuen Generation sehr gut ausgebildeter und fokussierter junger Führungskräfte mit internationaler Erfahrung rekrutiert. Dank immobilienwirtschaftlicher Erst- und Kontaktstudiengänge wird ein Fokus auf akademische Grundlagen gelegt.

Vom Spezialisten zum Generalisten

Auch der Einstieg ins Unternehmen spielt eine wichtige Rolle. Ist der Start als Assistent der Geschäftsführung oder als Management Trainee vielversprechender? Oder ist es am besten, als Spezialist seines Gebiets einzusteigen und sich im Laufe der Karriere zum Generalisten zu entwickeln?
Ganz klar Letzteres. 67 Prozent der CEOs starteten nach dem Studium in einer Spezialistenfunktion in den Beruf, stellten sich im Laufe ihrer Karriere breiter auf, blieben ihrer Fokussierung aber im weitesten Sinne treu. Dafür spricht auch die Tatsache, dass die Mehrheit der CEOs über mindestens zehn Jahre relevante Fach- und Führungserfahrung in dem Fachbereich beziehungsweise der Branche verfügt, in der ihr Unternehmen tätig ist.
Diese Zahlen bestätigen, wie wichtig Nachhaltigkeit in einer stark diversifizierten Industrie ist. Knapp 54 Prozent der Geschäftsführer verweilten zwischen drei und vier Jahre in ihren ersten drei Positionen. 35 Prozent behielten ihre ersten drei Positionen sogar länger als vier Jahre. Lediglich elf Prozent wechselten durchschnittlich nach ein bis zwei Jahren. Die Verteilung der Ergebnisse macht deutlich, dass zu schnelle Wechsel nicht zielführend sind.
„Beständigkeit: Ja, Stagnation: Nein“ – das scheint die goldene Regel zu sein. Die Mehrheit der untersuchten CEOs landete auf diesem Weg in der Geschäftsführung. Das ist auch leicht zu erklären, denn die Herausforderungen in der Projektrealisierung, im Asset und im Portfolio Management sind so komplex, dass man viel Zeit benötigt, um darin wirklich erfolgreich sein zu können.

Die goldene Regel

Die konservative Ausrichtung der Branche wird auch im nächsten Punkt deutlich. Die analysierten Geschäftsführer bauten ihr fachliches Know-how und ihre Führungserfahrung in durchschnittlich 1,58 Führungsfunktionen auf, bevor sie Geschäftsführer wurden. Jeder CEO hatte vor seinem Amtseintritt mindestens also schon eine Führungsposition inne. Andererseits heißt das aber auch, dass sich lediglich ein geringer Anteil der CEOs über zwei Führungspositionen für die Geschäftsführung qualifizierte. Dabei handelte es sich in den meisten Fällen um eine Teamleiter- und anschließende Head-Position (Ein „Head of“ kann ein Abteilungsleiter oder ein Niederlassungsleiter sein. Ein Teamleiter führt zwei bis drei Mitarbeiter innerhalb einer größeren Abteilung.) Daraus lässt sich also ableiten, dass nach zwei Führungspositionen eigentlich der Sprung auf den Chefsessel gelingen sollte.

Kaum Quereinsteiger

Branchentreue ist ein weiteres Merkmal der Immobilien-CEOs, das gut ins Bild passt. 70 Prozent sind in der Immobilienbranche von Beginn ihrer beruflichen Laufbahn an tätig. Elf Prozent wechselten aus verwandten Branchen hierher, zehn Prozent kamen aus nichtverwandten Branchen. Neun Prozent stiegen aus der Unternehmensberatung ein. (Unter verwandten Branchen sind der Finanzsektor, der Anlagenbau und die Bauindustrie zu verstehen.)
Die Analyse der sogenannten „harten“ und direkt beeinflussbaren Faktoren der CEOs zeigt: Nur Branchenbeständigkeit ebnet den Weg an die Spitze. Gesucht werden Spezialisten, die sich im Laufe ihrer Karriere immer breiter aufstellen, aber ihren Grundlagen treu bleiben. Dieser Weg in die Geschäftsführung führt häufig über ein bis zwei Führungspositionen.
Abweichungen von dieser ‚Regel‘ waren in der Vergangenheit nur in Einzelfällen zu beobachten. Auch ist eine Balance zwischen Vielwechselei und Stagnation sinnvoll. Für künftige Anwärter auf CEO-Posten gilt das Motto: Qualifiziere dich noch stärker akademisch und bilde dich ein Leben lang fachlich und persönlich weiter. Mehr Möglichkeiten als ihre Vorgänger haben sie jedenfalls.

Teil 2: Welche Soft Skills helfen?

Doch welche „weichen“ Faktoren – „Soft Skills“ – helfen, den Weg in die Geschäftsführung eines Immobilienunternehmens zu ebnen? Das wollten wir im zweiten Teil unserer Untersuchung herausfinden. Um dieser Frage auf den Grund zu gehen,
haben wir wieder deutsche Immobilien-CEOs interviewt. Bei diesen zehn Führungspersönlichkeiten handelte es sich zum einen um Menschen, die den klassischen Aufstieg im Unternehmen geschafft haben, und zum anderen um Gründerfiguren, die durch ihre Schöpferkraft an der Spitze eines Unternehmens – nämlich ihres eigenen – stehen. Soviel sei schon verraten: Die Befragung dieser namhaften CEOs förderte eindeutige Ergebnisse zutage.
Ziel war es herauszufinden, ob es Analogien in den Persönlichkeitsstrukturen der befragten CEOs gibt und diese aufzuzeigen. Welche persönlichen Eigenschaften befähigen jemanden also Chef eines Unternehmens zu sein? Einerseits ging es uns darum zu erkennen, was in der Vergangenheit funktioniert hat; andererseits darum, die Erwartungen der Führungspersonen
an ihre Mitarbeiter kennenzulernen.
Eine zentrale Rolle spielt in diesem Zusammenhang vor allem, welche Eigenschaften den CEOs selbst im Hinblick auf ihre eigene Person wichtig sind. Sie wurden darum gebeten, aus 14 von uns vorab ausgewählten Attributen diejenigen fünf herauszufiltern, die ihnen persönlich am meisten am Herzen liegen. Hierbei traten bemerkenswerte Analogien zutage: Die Top- Five-Attribute sind Kommunikationsstärke, die Fähigkeit, quer zu denken, Empathie, Moral und Leidenschaft für die Arbeit.
Bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter bietet sich ein ähnliches Bild: Die befragten Geschäftsführer und Vorstände legen bei ihnen praktisch auf dieselben Eigenschaften den größten Wert, die ihnen auch für ihre eigene Rolle am wichtigsten sind. Hervorgehoben wurden darüber hinaus Persönlichkeitsmerkmale wie Teamfähigkeit, Verantwortungsbewusstsein, und Kritikfähigkeit.
Loyalität, Fairness, Integrität und Ehrlichkeit setzen CEOs schlicht voraus, sowohl bei sich selbst wie bei anderen. Nicht nur wegen verstärkter Corporate-Governance-Richtlinien wird intensiv auf die Integrität von Führungskräften geachtet; auch die Reputation eines Unternehmens soll schließlich keinen Schaden nehmen und das Betriebsklima soll nicht vergiftet werden. Die gute Nachricht für alle fairen und loyalen Führungskräfte lautet: Es wird gesehen! Jeder der befragten CEOs konnte auf Anhieb eine Situation nennen, in der die strikte Einbehaltung dieser Werte sich in der Retrospektive ausgezahlt hat. Doch damit nicht genug: CEOs achten auch bei ihren Mitarbeitern verstärkt auf diese Werte – und belohnen sie. Oder ahnden Fehlverhalten.
Deutlich wurde in unserer Untersuchung auch: Wer rigoros nur seine eigene Karriere im Auge hat und keine Rücksicht auf Mitarbeiter und Kollegen nimmt, hat langfristig keinen Erfolg. Fachliche Kompetenz ohne soziale Verantwortung funktioniert nicht.

Tue Gutes – doch rede nur zur rechten Zeit darüber

Auch das Sprichwort „Tue Gutes und rede darüber“ stimmt nach unseren Erkenntnissen nur bedingt: Selbstmarketing ist auf dem Weg nach oben zwar sehr hilfreich, doch kommt es auf die Dosierung an. Heißt: Eine Führungskraft, die es zum CEO bringen möchte, sollte natürlich darauf achten, gesehen zu werden und ihre Leistung darum auch an entscheidender Stelle – und nicht immer und überall – gut sichtbar zu platzieren.
Auch die Balance zwischen Job und Privatleben zu halten ist ein schmaler Grat. Eines ging aus der Befragung unserer Führungspersönlichkeiten sehr deutlich hervor: Was zählt, sind Ergebnisse – und nicht abgeleistete Wochenstunden. Wenn zum Beispiel eine schwierige Transaktion abgeschlossen wurde, die in den Wochen vorher eine überdurchschnittliche Anwesenheit im Büro oder Reisen erforderlich machte, und hat ein Mitarbeiter großen Anteil am Erfolg, ist es sicher keine Schande, wenn er in der folgenden Woche etwas kürzer tritt.
Mitarbeiter, die stets die letzten im Büro sind und regelmäßig um 23.59 Uhr noch vermeintlich – oder besser: vermeidlich – wichtige E-Mails schreiben und ihren Kollegen damit permanent ein schlechtes Gewissen bereiten, kommen bei CEOs nicht gut an. Umgekehrt heißt das: In die engere Auswahl für eine Führungsposition kommt derjenige, der vollen Einsatz zeigt und zur rechten Zeit auch vor Nachtschichten nicht zurückschreckt, der andererseits aber auch mit seinen persönlichen Ressourcen und denen seines Teams verantwortungsvoll umgeht.
So sollte denn auch eine bestimmte Anzahl an Arbeitsstunden pro Woche nicht überschritten werden: Interessanterweise gab jeder Zweite der befragten Chefs an, vor seinem Aufstieg an die Unternehmensspitze – zumindest quantitativ – nicht weniger als heute gearbeitet zu haben. Ein weiteres Viertel arbeitet heute sogar rund zehn Stunden weniger als früher, und die restlichen 25 Prozent moderate zehn Stunden mehr in der Woche. Im Durchschnitt beträgt die Arbeitszeit der befragten CEOs rund 60 Wochenstunden.

Potenzial ist entscheidend

Auch sagten (fast) alle Chefs, dass ihnen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sehr wichtig ist und sie auch bei ihren Mitarbeitern auf ein möglichst ausgewogenes Verhältnis von Job und Privatleben achten. Aber: Von Führungskräften erwarten sie trotzdem eine hohe Bereitschaft, partiell auch am Wochenende verfügbar zu sein. Stichwort: Ergebnisorientierung!
Worauf achten CEOs bei der Einstellung eines neuen Mitarbeiters? Nicht so sehr auf die bisher erbrachten Leistungen als auf das vorhandene Potenzial. Natürlich sind bisherige Leistungen die Eintrittskarte für ein Bewerbungsgespräch, und nicht bei allen Positionen hat das Potenzial, das das Gegenüber in einem Bewerber zu erkennen vermag, das gleiche Gewicht. Bei Einstellungen von Führungskräften mit (möglichen) Ambitionen auf die CEO-Position kommt den Entwicklungsmöglichkeiten eines Anwärters ein hohes Maß an Bedeutung zu.

„Funkeln in den Augen“

Auch darin, wie sich Potenzial am besten erkennen lässt, sind sich die von uns befragten Führungspersönlichkeiten einig. Weil ja niemand vorhersehen kann, welche Herausforderungen CEOs in ein paar Jahren begegnen werden, sollten Führungskräfte in besonderer Weise die Fähigkeit mitbringen, sich permanent neu zu erfinden und immer wieder neu auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen zu können.
Laut einer im „Harvard Business Manager“ im August 2014 veröffentlichten Untersuchung gibt es vor allem fünf Indikatoren für ein solches Wandlungsvermögen: „Neugier“, „intrinsische Motivation“, „Entschlossenheit“, „Scharfsinn“ und „Engagement“. Unsere CEOs sollten unter diesen fünf Merkmalen die zwei wichtigsten auswählen: „Neugierde“ kristallisierte sich dabei als wichtigste Eigenschaft heraus, vor „intrinsischer Motivation“ und „Engagement“. „Entschlossenheit“ und „Scharfsinn“ folgten abgeschlagen auf den letzten Plätzen.
Um in die engere Auswahl für einen Posten in der Geschäftsführung zu kommen, müssen Kandidaten also weit mehr als sehr gute Leistungen im relevanten Berufsfeld vorweisen können. Nicht umsonst sprachen viele der von uns befragten CEOs mit Blick auf die Beurteilung von Potenzial vom „Funkeln in den Augen“, „Brennen für eine Position“ oder von „Siegeswillen“ und „positiver Einstellung“ – nicht nur zum Unternehmen und der eigenen Position, sondern zum eigenen Leben insgesamt.
Dass Aspiranten schon von ihren eigenen Fähigkeiten überzeugt sein müssen, braucht wohl nicht extra erwähnt zu werden. Denn wenn sie selbst schon nicht an sich glauben – wer soll es sonst tun? Doch auch hier wandeln Führungskräfte auf einem schmalen Grat. Das Gleichgewicht zwischen einem ausgeprägten Selbstbewusstsein und Narzissmus ist nicht immer leicht zu halten. Beruhigend, dass die meisten der befragten Führungspersönlichkeiten sich selbst nicht für Narzissten halten und Narzissmus auch bei anderen negativ bewerten. Über ein gesundes Selbstbewusstsein verfügen sie freilich nach eigenen
Angaben alle.
Patriarchische Old-Boys-Regime sind out – in sind empathische, kommunikationsstarke CEOs, die Querdenkern Raum zum Handeln lassen. Die Professionalisierung der Branche trägt dazu bei, dass Blender schneller entlarvt werden und nicht teamfähige Karrieristen keine Chance haben.

Dieser zweiteilige Artikel stammt aus den immobilienmanager Ausgaben 4- und 5-2015 (Autorin: Inga Beyler, geschäftsführende Gesellschafterin bei Bernd Heuer Karriere).

Sie haben Interesse an unserem Printmagazin? Alle Abos im Überblick finden Sie hier.

29.06.2020