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Wie Firmen eine neue Innovationskultur etablieren

Die Immobilienbranche muss eine neue Innovationskultur etablieren. Was den gewollten Innovationen im Weg steht und welche Rollen die verschiedenen Mitarbeitertypen übernehmen können.

Herausforderung der Digitalisierung: Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter mit den Notwendigkeiten im Unternehmen zusammenbringen (Foto: Papaioannou Kostas/unsplash.com)
Herausforderung der Digitalisierung: Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter mit den Notwendigkeiten im Unternehmen zusammenbringen (Foto: Papaioannou Kostas/unsplash.com)

Megatrends wie die Digitalisierung oder der gesellschaftliche Wandel verändern nachhaltig die Immobilienbranche. Die Bedürfnisse der Nutzer ändern sich. Gleichzeitig verschwimmen die Grenzen zwischen einzelnen Nutzungsarten zusehends. Das betrifft nicht allein die Immobilien selbst. Um dauerhaft Schritt zu halten, müssen auch Asset und Investment Manager innovativer werden und ihre Strukturen und Prozesse überdenken. Neue Trends müssen nicht nur begleitet, sondern antizipiert werden.

Die technologischen Möglichkeiten bringen Chancen wie Herausforderungen. Doch die technische Innovation folgt der kulturellen, nicht umgekehrt. Innovationen sind nicht vorherbestimmt und lassen sich nicht verordnen. Deshalb bedarf es eines grundlegenden kulturellen Wandels: weg von starren Organisationsformen und hin zu einem offeneren, kreativeren und innovativeren Mindset – zu einer neuen Innovationskultur.

Innovation vs. Vorschriften
Bei der Offenheit stoßen Asset und Investment Manager an vielen Stellen jedoch an unverrückbare Grenzen. Weite Teile des Asset Managements sind bis ins Detail reguliert und beaufsichtigt. Im Investmentprozess beispielsweise herrscht bei der Due Diligence und dem Erwerb von Immobilien eine Null-Fehler-Toleranz bis ins letzte Detail. Dieses hohe Maß an Vorschriftskonformität steht im Widerspruch zur Entfaltung von Kreativität und zur Einführung innovativer Prozesse. Denn innovativ kann nur derjenige sein, dem Experimentierfreude zugestanden wird – und damit zwangsläufig auch Irrtümer und Sackgassen. Wie lässt sich dieser vermeintliche Widerspruch auflösen?

Von Controllern, Managern und Enablern
Ein Lösungsansatz besteht in einer internen Organisation, die sich nicht länger entlang der Assetklassen ausrichtet, sondern die Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter besser mit den Notwendigkeiten des Unternehmens verzahnt. Vereinfacht gesagt können drei Typen von Mitarbeitern entlang ihrer vorrangigen Fähigkeiten unterschieden werden: „Controller“, „Manager“ und „Enabler“. Freilich sind die Grenzen fließend. Es gibt es viele Persönlichkeiten und Aufgabenfelder, die Mischprofile aufweisen und auch benötigen.

Doch einige Menschen haben zweifellos ihre Stärken in den normierten Bereichen, in denen Vollständigkeit und Korrektheit herrschen müssen. Die „Controller“ kennen Richtlinien und Handbücher, ihre Arbeitsprozesse sind weitgehend standardisiert. Sie verfügen oft über ein großes Detail- und Fachwissen. In der Immobilien- wie in der Finanzwirtschaft sind diese Talente und Fähigkeiten etwa in Rechnungslegung, Controlling und Reporting gefragt. Auch weite Teile des Fonds und Asset Managements, der Finanzierung und nicht zuletzt des Investorenservices setzen auf diese Fähigkeiten. Improvisationstalent ist in geringerem Maße gefragt, setzen doch schon Regulierung und Aufsicht sehr enge Grenzen. Hierfür ist auch der Begriff „Backoffice“ verbreitet. Es ist zugleich aber auch das „Backbone“, also das Rückgrat eines Unternehmens.

In der Immobilienwirtschaft muss sich eine neue Innovationskultur bilden (Foto: Kevin Grieve/unsplash.com)
In der Immobilienwirtschaft muss sich eine neue Innovationskultur bilden (Foto: Kevin Grieve/unsplash.com)

Die Mentalität des Controllers unterscheidet sich von der des „Managers“, dessen Fähigkeiten eher extrovertierter Natur sind. Sie sind für Tätigkeiten mit Personalführung oder mit starker Kundenorientierung sehr wertvoll, beispielsweise im Vertrieb. Manager werden vom Backbone mit sämtlichen Daten und Hintergrundwissen versorgt. Sie agieren typischerweise jedoch nur sehr bedingt visionär. Sie steuern Mitarbeiter, betreuen Mieter und Investoren „im Hier und Jetzt“. Ihre Aufgabe ist es, die richtige Strategie umzusetzen oder das richtige Produkt zu vermarkten – und das ist gut so.

Was aber ist die richtige Strategie oder das richtige Produkt? Um eine visionäre Strategie oder ein innovatives Produkt zu erkennen, ist es notwendig, auf eine Metaebene zu wechseln und sich in eine mögliche Zukunft hineinzuversetzen. Für Gewerbeimmobilien beispielsweise lautet eine Kernfrage: Wie sieht der Arbeitsplatz der Zukunft aus? Und welche Kunden- beziehungsweise Mieterbedürfnisse lassen sich daraus ableiten? Innovationen, die das Nutzerverhalten nachhaltig verändern, richten sich nicht nach den technischen Möglichkeiten, sondern immer zuerst nach den Bedürfnissen der Nutzer.

Enabler erfinden nicht – sie erkennen Innovationen
Die „Enabler“ oder „Ermöglicher“ sind diejenigen, die diese Bedürfnisse und den potenziellen Kundennutzen einer Innovation erkennen und ihre Entwicklung fördern. Der Journalist und Buchautor Wolf Lotter widmet sich ausführlich diesen Innovatoren in seiner 2018 erschienenen Streitschrift „Innovation“. Sie stellen bestehende Gegebenheiten ständig auf den Prüfstand – nicht mit einem konkreten Ziel vor Augen, sondern aus purer Neugier und Freude daran, Bestehendes zu hinterfragen. Ihre Fähigkeit liegt nicht darin, zu erfinden, gezielt zu forschen oder zu entwickeln, sondern für optimale Bedingungen für Innovatoren und Talente zu sorgen, Innovationen zu erkennen und zu fördern. Diese Fähigkeit ist rar, meint Lotter. Der Enabler übernimmt die Führungsrolle für eine Gruppe selbstständig denkender Talente (Leadership) – ein Unterschied zur Personalverantwortung über ein Team innerhalb festgefügter Strukturen (Management). Die Voraussetzungen dafür sind Vertrauen, die Bereitschaft zum ergebnisoffenen Experimentieren und Kritikfähigkeit. Dazu bedarf es nicht einer „Fehlerkultur“, aber einer „Versuchskultur“. Perfektion ist das Ergebnis eines Optimierungsprozesses – Innovation das genaue Gegenteil dessen.

Für Wolf Lotter ist die alte Organisationskultur das größte Hindernis auf dem Weg zu einer offeneren Innovationsgesellschaft. Jene Organisationssysteme, die in der Ära des Industriekapitalismus Wohlstand für die Massen ermöglicht haben und auf die Gleichheit der Menschen ausgerichtet waren. In der die Erwerbstätigkeit eine zentrale Rolle einnahm, die „Festanstellung im Kopf“. Die Innovationsgesellschaft hingegen sei auf die Individualität der Menschen ausgerichtet, ihre Autonomie die zentrale Bedingung für eine Wissensgesellschaft.

Für viele Bereiche der Unternehmen aus der Finanz- und Immobilienwirtschaft ist aber auch klar: Ohne feste Organisationsstrukturen geht es nicht. Für sie ist es deshalb entscheidend, eine Organisationskultur mit ihren Controllern und Managern beizubehalten, wo es notwendig ist, aber gleichzeitig an den richtigen Stellen auch eine offene Innovationskultur zuzulassen, die den Enablern den nötigen Freiraum lässt, Talente und Ideen zu entdecken. Die Aufteilung erfolgt nicht starr nach Geschäftsbereichen, sondern flexibel anhand der Talente und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter.

Digitalisierung kommt von jedem
Eines soll diese Aufteilung jedoch explizit nicht bedeuten: das Thema Digitalisierung exklusiv bei den Enablern zu verorten. Im Gegenteil: Die digitale Transformation ist kein Prozess für eine eigenständige Abteilung oder gar ein Digitalisierungsministerium. Sie ist eine Querschnittsaufgabe, für die sich alle gleichermaßen verantwortlich fühlen müssen. Digitalisierung bedeutet zunächst allgemein, dass Systeme zusammengeführt, Datenbanken neu kreiert, Daten systematisch analysiert und Prozessabläufe optimiert werden. Das betrifft an erster Stelle Controller und Manager. Die Rolle der Enabler ist es hingegen, zu erkennen, welche dieser digitalen Prozesse das Innovationspotenzial dazu haben, bislang unbekannte Nutzerbedürfnisse zu bedienen.

Die Herausforderung für Asset und Investment Manager wird es sein, alle Mitarbeiter auf dem Weg zu mehr Innovation mitzunehmen – und auch jenen großen Teil der Controller davon zu überzeugen, dass Innovation und Versuchskultur unverzichtbar sind, um die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens dauerhaft zu sichern – branchenunabhängig. Innovationsskepsis muss dabei kein Ausdruck geringerer Qualifikation sein – häufig ist genau das Gegenteil der Fall. So ergab eine Studie der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, dass eine hohe Qualifikation und Spezialisierung von Mitarbeitern sogar negativ mit deren Innovationsverhalten korreliert. Einfach gesagt: Vielleicht lässt sich ein Experte nur schwer von einer bestehenden und in der Praxis vielfach bestätigten Meinung abbringen. Hier ist es Aufgabe des Managements, eine Unternehmenskultur aufzubauen, in der jeder Einzelne den Mehrwert und die Notwendigkeit neuer Ideen nachvollziehen kann.

Autor: Jochen Schenk ist Vorsitzender des Vorstandes der Real I.S. AG.

25.03.2019