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Wertschöpfungsfaktor: Zuhören

Wie verändern die modernen Arbeitsformen die Anforderungen an Karriere, Arbeitgeber und Leadership? Die wichtigsten Erkenntnisse vom ersten ULI Germany Mentoring-Workshop.

Neue Arbeitsweisen in der Praxis und in der Diskussion beim Mentoring-Workshop von ULI Germany (Bild: ULI Germany)
Neue Arbeitsweisen in der Praxis und in der Diskussion beim Mentoring-Workshop von ULI Germany (Bild: ULI Germany)

In Zeiten von New Work gewinnt das Narrativ „über sich hinauswachsen“ neue Dimensionen. Es fängt damit an, die komfortable Sicherheit des eigenen Königreiches zu überwinden und aus sich herauszukommen, in direkte Zwischenmenschlichkeiten, offenes Feedback, in fluide Projektstrukturen und in neue Facetten des Karriereverständnisses. Es geht zudem dazu über, aus der ureigenen Schöpferkraft die eigene Leistung und das eigene Schaffen anzufachen, was man als „sich Aneignen des Projektes“ umschreiben kann.

In der Immobilienbranche, deren Unbeweglichkeit gar definitorisch in der Bezeichnung verankert ist, sind diese Erkenntnisse gerade dabei die Denkweisen zu disruptieren. Das Urban Land institute (ULI) hat diesen Clash of Generations in einem modellhaften Experiment nachgestellt und in einem Workshop-Format die Perspektiven des
Sinneswandels durch das neue Arbeiten aufzeigt.

Bei New Work werden sämtliche Aspekte des Wirtschaftens neu gelebt und umgesetzt. So dienen räumliche und zeitliche Flexibilität der individuellen Gestaltung des Flow. Radikale Transparenz in der Gehaltsstruktur, des Workloads und der eigenen Fehler schafft Mut, und die Aneignung von im besten Falle sinnstiftenden Projekten sorgt für intrinsische Motivation. New Work ist Freiheit. Doch ist diese Freiheit in einer Großbank gewünscht, und schätzen Youngsters nicht auch tradierte Karrierewege als Chance?

Feedback-Kultur und Offenheit
Grundsätzlich sagten die Teilnehmenden klar: Möglichst direktes Feedback erhält die Lust am Arbeiten aufrecht. Das halbjährliche Mitarbeitergespräch kann zur Zielfindung und Weichenstellung dienen, aber man kann dies getrost durch eine Fehler-der-Woche-Session ergänzen. Das schafft zudem Vertrauen, die zentrale Währung in der künftigen Wertschöpfung. Durch diese Interaktion gelingt es, die Passion eines jeden zu ergründen und Divisionsgrenzen im Unternehmen zu überwinden, indem man es zulässt, dass ein talentierter Mitarbeiter auch für eine andere Abteilung tätig wird oder dass man eigenes Spezialwissen teilt.

Diese Öffnung im Denken kann sich strukturell auch in der Geschäftsführungsebene verankern, wie am Beispiel des Millenial Board der Commerz Real konkret bereits stattfindet. „Wir sind bei der Commerz Real überzeugt, dass die Transformation, in der wir uns befinden, nicht funktionieren wird, wenn wir nicht auch einen Shift im Mindset unserer Mitarbeiter hinbekommen. Gerade in Unternehmen, die auf eine lange Tradition zurückblicken, in festen Strukturen denken und daher ein Gewohnheitskorsett angelegt haben, ist dies eine große Herausforderung. Erfolgsentscheidend ist dabei der Austausch zwischen den Generationen. Nur so können wir aus dem industriellen Denken ausbrechen. Unser Millennial Board bringt das Mindset der Digital Natives auf Vorstandsebene ein, um von dort aus wirkungsvoll
die relevanten Prozesse zu verändern“, so Sandra Scholz, Mitglied des Vorstands, Commerz Real. Das aktive und ehrlich offene Nachfragen bündelt all die Vorzüge dieser neuen Kooperationskultur. So werden Missstände in Prozessen – oder
Hacks zu Verbesserungen – augenblicklich aufgedeckt, und die Mitarbeiter erfahren eben Wertschätzung, da sie gehört werden.

Keine Diversität – keine IPOs
Das nächste große Performance-Steigerungs-Tool ist Diversity, denn Diversity steigert die Renditen. Diverse Teams treffen die besseren und nachhaltigeren Entscheidungen. So heißt es beispielsweise ab 2021 bei Goldman Sachs „Boards packed with Bros don’t get IPOs”. Die Öffnung hin zu gelebter Diversität ist damit ein weiterer fundamentaler Shift – und hier geht es noch tiefer ans Eingemachte, denn Gleichberechtigung etwa zwischen männlichen und weiblichen Karrieren ist noch immer nicht vollends im Mindset verankert – das betrifft die Gleichverteilung von Eltern-/Carearbeit im gleichen Maße wie das Ablegen der Vorurteile gegenüber Karriere-Müttern und Elternzeit-Vätern.

Wenn also Unternehmen eine Balance wollen zwischen weiblichen und männlichen Karrieren, dann ist es an den Unternehmen, nicht nur die Frauen zur Karriere zu ermutigen, sondern auch die Männer zu ermutigen, ihren Teil an Familien- und Elternzeit zu übernehmen und die dafür erforderlichen Strukturen zu schaffen. Dass sich die Maxime der Diversität auch noch in beliebige weitere Aspekte – kulturell, religiös, geschlechtlich – ausweiten lässt zeigt, dass dieser Schritt zur Vielfalt noch aussteht – hier schlummern noch zahllose Potenziale.

„Die Frage, die mir am häufigsten gestellt wird, ist: Wie schaffst Du das eigentlich alles? Gemeint ist dabei Vollzeitprojektentwicklerin, Gründerin, Mama von drei kleinen Kindern, aber auch ich als Privatperson, die gern verreist und sich mit Freunden trifft. Die Antwort hier ist einfach: Im Privaten ‚arbeite‘ ich 50 Prozent – die weiteren 50 Prozent übernimmt mein Mann; im Business ist das Schlagwort ‚Flexibilität‘ – und das bedeutet New Work.“ Anaïs Cosneau, geschäftsführende Gesellschafterin, Eike Becker Development GmbH, ULI Germany Next Committee


Die zeitliche Dimension der Flexibilisierung ist ebenfalls bereits voll in der Transformation begriffen. Tools und Konnektivität ermöglichen die gleichzeitige Abstimmung mit Kollegen und erlauben doch auch freie Zeiteinteilung. Dies muss konsequent weiter ausgebaut werden, um familiengerechte Schaffensperioden zuzulassen und zu gewährleisten, dass gute Ideen und spontaner Elan auch nach Dienstschluss noch umgesetzt und gelebt werden können. Diese Flexibilität manifestiert sich natürlich auch im (Arbeits-)Raum: Die neuen Bürokonzepte sind hinlänglich bekannt, doch wird es perfide, wenn in diesen New-Work-Räumen Old Work praktiziert wird. Die neuen Definitionen von Interaktionen im Team oder an einer Werkbank spielen sich dann in der passenden Umgebung ab. Ob man zurückgezogen konzentriert arbeitet oder sich in offener Atmosphäre austauscht, wird dann nicht mehr durch Gebäude definiert werden.

New Work verändert Leadership und Human Resources
„New Work braucht eigentlich keine Bürogebäude mehr. Was wir als Stadt und Gesellschaft vielmehr brauchen, sind lebendige, atmosphärische Orte, an denen wir gerne unsere Lebenszeit verbringen und unseren Beitrag leisten. Die Stadt wird zum Büro“, sagt Julia Erdmann und verdeutlicht anhand des Aufbaus ihres Unternehmens JES den Kern von New Work: Purpose ist der Schlüssel. Warum gibt es das Unternehmen überhaupt? Was ist der Sinn? Was ist der Mehrwert für die Welt? Wertschätzung wird zunehmend wichtiger. Der Sinn eines Unternehmens und dessen Geschäftsmodells werden unbestechlich hinterfragt. „Es ist ein Paradigmenwechsel um 180 Grad. New Work ist ‚Having a Purpose and Making Profit‘ – während fast alle Unternehmen entgegengesetzt aufgestellt sind.“ Doch wie soll das alles, gerade in großen Konzernen, umgesetzt werden? Woher kommt der Purpose?

Was machen Unternehmen, die eigentlich keinen Mehrwert für die Welt anzubieten haben? Wie gewinnt man talentierte Mitarbeiter? Wie greifen neue Vergütungsmodelle? Wie funktioniert Karriere bei kompletter Transparenz? Wie können Kapazitäten wirksam eingeschätzt werden? Ist die Flexibilität von New Work für alle Mitarbeiter gleich sinnvoll? „Die Anforderungen an Leadership und die Rolle von Human Resources werden sich daher fundamental verändern
und nur dann eine Daseinsberechtigung aufrechterhalten, wenn sie sinnorientiert eingesetzt und der New-Work-Philosophie gerecht werden“, beschreibt Thomas Flohr von Heuer Karriere. Warum soll man für Talente in den Krieg ziehen, wenn sie womöglich bereits in falscher Rüstung im Unternehmen schlummern, man sie mit findigem
Recruiting schlicht (auf)finden oder man sie im Unternehmen gezielt fördern kann? Hier gilt es neue Ansätze zu entwickeln, Beteiligungsmodelle zu etablieren, um Incentives für erfolgreiche Projekte auch monetär zu bieten.

20.05.2020