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Veränderte Arbeitswelten – auch in Immobilienunternehmen

Früher wurde bei Einstellungsgesprächen um die Motorleistung des Firmenwagens gefeilscht, heute um die Anzahl der Home-Office-Tage. Die neue Arbeitswelt verändert auch die Anforderungen an Führungskräfte.

Auch bei Immobilienunternehmen immer häufiger: Home Office stellt an die Mitarbeiter und die Führungskräfte besondere Herausforderungen (Foto: Jacky Chiu/ Unsplash.com)
Auch bei Immobilienunternehmen immer häufiger: Home Office stellt an die Mitarbeiter und die Führungskräfte besondere Herausforderungen (Foto: Jacky Chiu/ Unsplash.com)

Der Firmenwagen war früher ein Statussymbol in der Immobilienbranche. Wenn ich mich mit Kandidaten über die Rahmenbedingungen für eine Stelle unterhielt, ging das teilweise bis ins Detail: Motorleistung, Farbe der Ledersitze, Ausstattung. Heute wird eher nach ein oder zwei Home-Office-Tagen in der Woche oder auch nach ein paar Home-Office-Stunden pro Tag gefragt.

Den Anfang machten jüngere Kandidaten und junge Mütter – die einen vor Selbstbewusstsein strotzend, die anderen aus purer Notwendigkeit. Sie haben bei ihren Kolleginnen und Kollegen den Mut geweckt, ähnliche Forderungen zu stellen. Der Wunsch nach Home Office zieht sich inzwischen durch alle Funktionen und Hierarchiestufen hindurch, über alle Senioritäten und beide Geschlechter hinweg.

Doppelverdiener mit Kindern brauchen Flexibilität. Erwachsene Kinder möchten sich ihren hilfsbedürftigen Eltern widmen können. Pendler wollen Zeit und Nerven sparen. Manche Mitarbeiter mit besonders weiten Arbeitswegen nehmen sich sogar ein Zimmer in der Stadt und sehen ihre Familien nur am Wochenende. Nicht zuletzt klagen viele Kollegen, dass Arbeitsplatzmodelle wie Desk Sharing und Großraumbüro den Arbeitsalltag anstrengender machen. Für sie bedeutet das Home Office ein ruhigeres Arbeitsumfeld zur konzentrierten Arbeit.

Kleine Firmen tun sich oft schwer
Möglich und befeuert wird der Trend durch die Digitalisierung in der Arbeitswelt. Kommunikation, Organisation und Führung lassen sich heute auch über Distanz in einer Weise darstellen, die es früher nicht gab. Technologie allein ist freilich noch keine Lösung. Sie muss auch sinnvoll eingesetzt werden.

Haben kleine Unternehmen hier die Nase vorn? Sie müssen sich schließlich im angespannten Immobilienmarkt stärker anstrengen, um Top-Mitarbeiter für sich zu gewinnen, und sie können leichter ihre Strukturen und Workflows verändern. Tatsächlich sind aber die Platzhirsche in der Umsetzung oft schon weiter. Kleinere Unternehmen werden häufig von ihren Gründern geführt, welche mit einem (tatsächlichen oder subjektiven) Kontrollverlust anders umgehen als angestellte Manager.

Typischerweise gestehen Unternehmen diese Arbeitsform zuerst ihrem Vertrieb zu. Die Kollegen sind ohnehin viel unterwegs und verfügen bereits über die technologische Ausstattung. Sie sind besonders schwer zu rekrutieren und können deshalb Kompromisse durchsetzen. Letztendlich werden sie ohnehin über Zahlen geführt, was die Kontrolle vereinfacht.

Es sind allerdings nicht nur Fragen von Kontrolle oder Kontrollverlust, mit denen die Unternehmensführung sich auseinandersetzen muss. Zeiterfassung, Datensicherheit, Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit sind nur ein paar der Themen, die im Rahmen von Home-Office-Vereinbarungen neu gedacht und geregelt werden müssen. Der Arbeitgeber wird auch im Home Office nicht aus der Verantwortung genommen.

Die Lösung kann nur in einem tragfähigen Miteinander bestehen: So sollten Arbeitgeber und Arbeitnehmer Informationen bezüglich der Arbeitssicherheit regelmäßig teilen, und der Arbeitgeber muss so viel wie möglich dokumentieren. Viele dieser Anforderungen sind mittlerweile gut rechtlich durchdrungen und lassen sich dementsprechend auch in Arbeitsverträgen und Ergänzungen wie zum Beispiel in Home-Office-Richtlinien abbilden.

Neue Anforderungen an Führung
Das Home Office ist kein Selbstläufer. Auch mit modernen Tools und guter Organisation sind viele Arbeitnehmer von den Anforderungen überrascht: Sie müssen sich stärker als bisher selbst organisieren und motivieren, sie müssen auf sich aufmerksam machen und darauf achten, alle wichtigen Informationen zu erhalten. Diese Art von Selbstständigkeit haben nur wenige Arbeitnehmer in traditionellen Organisationsformen lernen können.  

Für Führungskräfte ergeben sich daraus ebenfalls neue Herausforderungen. Wie bilde ich trotz räumlicher Trennung ein Team, wie kann ich meine Mitarbeiter entwickeln und losgelöst von reinen Kennzahlen beurteilen? 

Am Anfang sollte ein neuer Mitarbeiter erst einmal ganz nah sein, nah am Geschehen, an den Kollegen, an der Führung. Doch auch nach einer Eingewöhnungsphase von einigen Tagen oder Wochen vor Ort spielt Nähe eine wichtige Rolle, sie muss allerdings anders dargestellt werden. Regelmäßige Calls oder Videokonferenzen helfen bei Abstimmung und Austausch.  

Doch auch sie können das persönliche Treffen nicht völlig ersetzen. Termine, bei denen das ganze Team anwesend ist, sollten regelmäßig stattfinden, lange im Voraus verbindlich im Kalender stehen und eingehalten werden. Daneben bleibt eine regelmäßige Kommunikation auch außer der Reihe wichtig, damit die Führungskraft ein Gefühl dafür gewinnen kann, wo der Mitarbeiter steht.  

Tools, die das Team gemeinsam nutzt, können dabei helfen, Abläufe transparent und schlank zu halten. Haben alle Teammitglieder denselben Kenntnisstand und können gemeinsam an einem Strang ziehen, ohne sich mit hunderten von E-Mails abzustimmen, so ist schon viel gewonnen.  

Hierarchie verändert sich
Der klassische kontrollierende Führungsstil wandelt sich in diesem Modell in einen agilen Führungsstil. Häufig können Führungskräfte sich nur schwer mit den neuen Rollenbildern identifizieren oder Hierarchie und Kontrolle abgeben. Der Lernprozess, nicht mehr täglich vor Ort in die Arbeit der Mitarbeiter eingreifen zu können, ist groß. Je nach Situation können Weiterbildung oder Coaching diesen Prozess begleiten und vereinfachen, entweder für die einzelne Führungskraft oder für die gesamte Unternehmensführung.  

Denn wer das Thema Home Office richtig angeht, dem bietet es durchaus Chancen: Neben Vorteilen bei der Gewinnung neuer Kollegen und bei der Bindung von Leistungsträgern an das Unternehmen eröffnet das Home Office auch eine finanzielle Entlastung. Weniger Präsenz bedeutet weniger Bürofläche – bei den aktuellen Mietniveaus ist das alles andere als trivial.

Autorin: Kathrin von Hardenberg ist Gründerin und Geschäftsführerin von Indigo Headhunters und Leiterin der Practice Real Estate.

20.09.2019