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Motivationsfaktor Gehalt

Wie bringt ein Unternehmen seine Mitarbeiter dazu, nicht nur über Nachhaltigkeit zu reden, sondern sie tatsächlich auch umzusetzen? Über die Vergütung könnte es klappen, aber andere Faktoren sind noch bedeutender.

In Sachen Gehalt gibt es in der Immobilienwirtschaft allenfalls einen verschwommenen Einblick (Foto: Oliver Weber/Pixelio.de)
"Mehr Geld führt nicht zwangsläufig zu mehr Motivation“, weiß Professor Dr. Dr. Alexander Brink (Foto: Oliver Weber/Pixelio.de)

Der Shareholder Value hat ausgedient, 50 einflussreiche US-Unternehmer propagieren den Stakeholder Value als Prinzip der Zukunft. Auch wenn diese Sicht noch nicht so sehr in Deutschland angekommen ist – über kurz oder lang wird sie das tun. Davon ist Werner Knips, Partner von Heidrick & Struggles, überzeugt. Die Initiative Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft (ICG) gibt dem Thema einen kräftigen Schub durch einen Leitfaden für Praktiker, den neun Vertreter der Immobilienbranche unter Leitung von Dr. Frank Billand, ehemals Union Investment, und Werner Knips erarbeitet haben.

Der Leitfaden befasst sich mit der Frage: Wie gelingt es, dass Unternehmen nachhaltig handeln – und dies im weitesten Sinne, also ökologisch, ökonomisch und sozial? Die passenden Vergütungsmodelle auf den verschiedenen Hierarchieebenen sind dabei ein wichtiger Baustein. Doch zunächst einmal muss ein Unternehmen überhaupt für sich
definieren, wo es steht beim Thema Nachhaltigkeit und welche Ziele erreichbar sind. Das hängt unter anderem vom Branchensegment ab. Ein Projektentwickler hat andere Einflussmöglichkeiten als ein Berater, ein Immobilienbetreiber andere als ein Nutzer, ein Finanzierer andere als ein Investor. Nur realistisch erreichbare Ziele können Menschen motivieren.

Die Führungskräfte müssen dabei vorangehen. Aber wenn das Thema nicht auf die Hierarchieebenen durchdringt, die mit der konkreten Umsetzung befasst sind, drohen die Initiativen zu verpuffen. Beim Motivationsfaktor Gehalt ist zu beachten, dass ihm ein einfaches und transparentes System zugrunde liegt: Dann „wird es auch als gerecht empfunden“, heißt es in dem Leitfaden. „Dies sollte auch sinkende variable Vergütungen bei einer Verfehlung von Nachhaltigkeitszielen einschließen.“

Mindestens ein Jahresgehalt „at risk“
Generell empfiehlt der ICG-Leitfaden, die Vergütung an langfristigen Zielen auszurichten und kurzfristige Ziele nur zu einem geringen Teil – oder gar nicht – in den variablen Gehaltsbestandteil einfließen zu lassen. Joachim Kayser, Senior Partner des Beratungsunternehmens HKP, empfiehlt als Variante eine Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen, zum Beispiel über virtuelle Aktien. „Wenn eigenes Geld eingesetzt wird und es nicht nur um einen Bonus geht, so wirkt sich das ganz anders auf Entscheidungen aus“, sagte Kayser bei der Präsentation des Leitfadens. Auf der Ebene der Geschäftsleitung sollte mindestens ein Jahresgehalt „at risk“ stehen.

Doch es kann passieren, dass ein höheres Entgelt den Nachhaltigkeitszielen sogar schadet. „Unternehmen, in denen viele intrinsisch motivierte Mitarbeiter arbeiten, sollten genau prüfen, welche Nachhaltigkeitsmaßnahmen durch extrinsische Incentivierung verstärkt und welche verdrängt werden“, betont Professor Dr. Dr. Alexander Brink von der Universität Bayreuth. „Mehr Geld führt nicht zwangsläufig zu mehr Motivation.“ Am besten arbeiten diejenigen, die ihre
Arbeit als sinnvoll empfinden und die Effekte ihrer Tätigkeit sehen können. Sinnstiftung ist das Stichwort: „Gerade die junge Generation spricht dieser Wert an.“

Um Mitarbeiter für ein Unternehmen zu gewinnen oder sie zu halten, muss jedoch ein ganzes Paket passen, dessen Inhalt Werner Knips auflistete. Ganz vorne stehe die Sinnfrage: „Warum arbeite ich hier jeden Tag?“ Der nächste Punkt ist die Führungskultur: „Bringt mir das Unternehmen Respekt entgegen, habe ich nette Kollegen?“ Gefolgt von der Frage: „Was tut das Unternehmen für mich? Gibt es Personalentwicklungsmaßnahmen?“ Die Vergütung ist am Ende die Bestätigung für all das, was der Mitarbeiter geleistet hat. „Das Geld ist ein Hygienefaktor.“

Bruno Bittis, Director Human Resources bei Unibail Rodamco Westfield, hat gute Erfahrungen damit gemacht, die Sinnhaftigkeit des Tuns nach vorne zu stellen: „Wir sagen ganz klar, dass wir nicht diejenigen sind, die am meisten bezahlen.“ Was stattdessen zählt: Zum Beispiel in Hamburg hätten die Mitarbeiter die Möglichkeit, bei der nachhaltigen Stadtentwicklung mitzuwirken. „Das zieht stärker als eine Bonifizierung. Natürlich muss sich die Vergütung mit entwickeln, aber das tut sie dann auch.“ Dennoch: Da gerade die junge Generation sehr genau wisse, was ihr soziales Umfeld verdient, müsse die Bezahlung wettbewerbsfähig sein.

Der Leitfaden „Nachhaltige Management- und Kompensationssysteme“ ist abrufbar auf www.icg-institut.de

Eine Bindungswirkung entfaltet auch ein anderes Angebot: „Die Möglichkeit zu wachsen.“ Ein 30-Jähriger könne bei Unibail Abteilungsleiter werden und bekomme dann Unterstützung, um in dieser Position zu reifen. Nachhaltiges Agieren und Vergütung sieht Michaela Eder von Grafenstein als zwei voneinander getrennte Aspekte. „Die Erwartungshaltung unserer Mitarbeiter ist, dass das Unternehmen nachhaltig agiert“, sonst würden sie gar nicht bei Aquila Capital einsteigen. Aber gleichzeitig hätten sie einen hohen Anspruch an die Bezahlung, und das zurecht: „Sie brauchen ja auch Leute, die das Geschäft vorantreiben.“

Das Unternehmen investiert nicht nur in regenerative Energien und Immobilien, es leistet auch Ausgleichszahlungen und pflanzt Bäume, um die CO2-Effekte seiner Tätigkeit zu kompensieren. „Die Frage ist, wie incentiviere ich die Mitarbeiter, damit sie im Sinne der Unternehmensziele arbeiten – also beispielsweise nachhaltige Assets erwerben?“
Entscheidend sei, dass im Sinne des Kunden, des Fondsinvestors, gehandelt werde. Das Asset, zum Beispiel ein Windpark, müsse auch nach fünf Jahren noch für den Investor einen Ertrag liefern, und daher werde auch die Vergütung langfristig strukturiert. Der Erfolg ist erreicht, wenn das Asset beim Kunden Ertrag liefert.

Bonus erst nach fünf Jahren
Bei Aquila sind die Vergütungssysteme nach Funktionen im Unternehmen aufgeteilt, aber eines ist allen gleich: Bei den wichtigen Stakeholdern eines Deals oder einer Tätigkeit werden 50 Prozent der erfolgsbezogenen Vergütung nicht im ersten Jahr danach ausgezahlt, sondern deferred, das heißt gestreckt, um die entsprechenden Business Cases oder die Tätigkeit zu überprüfen und zu monitoren, damit „nicht noch etwas hochpoppt“. Die Auszahlung der weiteren 50 Prozent wird auf bis zu fünf Jahre gestreckt und ist abhängig von wirtschaftlichen und Nachhaltigkeitszielen.

Für Aquila hat diese Regelung mindestens zwei positive Nebeneffekte: „Die Mitarbeiter achten mehr auf die Bedürfnisse unserer Kunden, und sie bindet die Mitarbeiter“, so Michaela Eder von Grafenstein. Für eine Trennung der Themen Leistung und Vergütung bei den Jahresgesprächen plädierte Dr. Frank Billand: „Gespräche über Erwartungen eines Vorgesetzten an seinen Mitarbeiter und über dessen Performance im Nachhinein müssen grundsätzlich auch ohne jede
monetäre Komponente möglich sein.“ Und sie sollten idealerweise nicht nur einmal im Jahr stattfinden.

Sprechen sollte ein Unternehmen auch über das Gute, das es tut, und zwar nach außen wie nach innen. Der Rat im Leitfaden lautet: „Wenn Sie Ihr Vergütungssystem an Nachhaltigkeitszielen ausrichten, dürfen Sie ruhig selbstbewusst darüber kommunizieren.“

20.05.2020