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„Es gibt nichts Billigeres und Besseres als gute Aufsichtsräte“

Corporate Governance: Erstmals wurde die Unternehmensführung in der Immobilienwirtschaft systematisch untersucht. Die Personalberatung Heidrick & Struggles und die International Real Estate Business School der Universität Regensburg (IREBS) legten kürzlich eine umfassende Studie dazu vor.

Eine Untersuchung hat die Arbeit von Aufsichtsräten und Vorständen der Immobilienbranche unter die Lupe genommen. (Bild: Rawpixel/istock)
Eine Untersuchung hat die Arbeit von Aufsichtsräten und Vorständen der Immobilienbranche unter die Lupe genommen. (Bild: Rawpixel/istock)

In einem der Interviews zur Studie brachte der Aufsichtsratsvorsitzende eines großen REIT das Thema auf den Punkt: „Es gibt nichts Billigeres und Besseres als gute Aufsichtsräte.“ Und ein Kollege assistierte: „Aktiver Shareholder-Dialog ist ein zentrales Erfolgselement für ein Unternehmen.“ Stimmt! Good Governance zählt zu den wesentlichen Treibern der Performance. Aber auch umgekehrt gilt: Wer es mit einer guten Corporate Governance, also der Arbeit des Aufsichtsrats und dem Zusammenspiel von Aufsichtsrat und Vorstand, nicht ernst nimmt, geht erhebliche Risiken ein.
Wir wollten es deshalb genau wissen: Wie ist der State of the Art der Corporate Governance in der deutschen Immobilienwirtschaft? Werden allgemein gültige Standards auch in der Immobilienbranche professionell gelebt? Mit dieser Perspektive untersuchten wir börsennotierte Unternehmen unserer Industrie und blickten in das feine Räderwerk zwischen den beiden herausragenden Gremien der Unternehmen. Mit Hilfe von rund 20 Fragen durchleuchteten wir die Funktionsweise der Aufsichtsratsarbeit in der deutschen Immobilienwirtschaft.
Um es vorwegzunehmen: Das „Big Picture“ offenbart eine Menge Licht, aber auch Schatten. Neben gelebten hohen Standards hinken die Unternehmen der Immobilienbranche einzeln, aber oft auch in ihrer Gesamtheit, bei bestimmten Aspekten hinterher. Es besteht folglich weiterhin erheblicher Handlungsbedarf, um die Corporate Governance der Branche zu verbessern.
Die Studie setzt sich zusammen aus einer Analyse bestehender empirischer Untersuchungen sowie rund 20 Tiefen-Interviews mit Vorstandsvorsitzenden, Aufsichtsratsvorsitzenden und -mitgliedern von Unternehmen der deutschen Immobilienwirtschaft. Die Ergebnisse lassen sich in einer Reihe von quantitativen und qualitativen Befunden zusammenfassen.

1. Charakteristika der Gremienarbeit

  • Aufsichtsratssitzungen dauern in der Immobilienwirtschaft durchschnittlich zwischen vier und sechs Stunden – sind also durchaus zeitintensiv. Die durchschnittliche Vorbereitungszeit wurde von den Teilnehmern mit drei Stunden angegeben. Sonderthemen wie Jahresabschlüsse nehmen mehr Zeit in Anspruch.
  • Auffällig ist, dass im Aufsichtsrat intensiv Themen des Tagesgeschäftes behandelt werden. Eine typische Aussage lautet: „Strategie-Themen sind wichtig, zuerst aber kümmern wir uns um das Tagesgeschäft.“ Das Tagesgeschäft vieler Immobilienbestandhalter beinhaltet Entscheidungen zu großen An- oder Verkäufen und zur Projektentwicklung, die eine zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg besitzen.
  • Charakteristisch für die Aufsichtsratsarbeit ist eine intensive und offene Diskussionskultur, die in einstimmigen Entscheidungen mündet.
  • Zu den wichtigsten Zukunftsaufgaben gehören der Mangel an talentiertem Nachwuchs, das künftige Investorenverhalten und die Veränderungen der Demografie. Auch das Niedrigzinsumfeld gilt als besondere Herausforderung. Datengenerierung, konsistente Datenvorhaltung und die Datenverarbeitung zur Steigerung der Transparenz und der gezielten Kommunikation werden zudem hervorgehoben.
  • Die Strategiediskussion ist im Regelfall ein iterativer Prozess, bei dem der Vorstand erste Vorschläge einbringt, diese dann aber intensiv mit dem Aufsichtsrat bespricht. Daran schließt sich gegebenenfalls eine Überarbeitung an. Alternativ werden vom Vorstand gemeinsam mit einem „Strategieausschuss“ Vorarbeiten geleistet. In diesem Fall werden die Resultate nur noch vorgestellt und nach weniger intensiver Reflexion im Aufsichtsrat beschlossen.

2. Stärken der Immobilienbranche

  • Durchschnittlich verweilen die Aufsichtsräte in der Immobilienwirtschaft bislang fünf Jahren auf ihrer Position. Somit bestehen bei den meisten Aufsichtsräten substanzielle Erfahrungen in diesem Amt.
  • In der Immobilienwirtschaft liegt die Präsenz bei Aufsichtsratssitzungen zwischen 90 und 100 Prozent. Der Aufgabe wird demnach hohe Relevanz eingeräumt. Die meisten befragten Unternehmen hatten eine deutlich höhere Anzahl an Sitzungen als die gesetzlich geforderten vier Treffen pro Jahr.
  • Fast alle befragten Unternehmen verfügen über ein Audit-, Nomination- und Compensation-Komitee, es existiert demnach eine sachbezogene Gremienarbeit.
  • Der Austausch zwischen dem Aufsichtsratsvorsitzenden (ARV) und dem Vorstandsvorsitzenden (CEO) ist intensiv – bis hin zu mehrfachen persönlichen Treffen und Telefonaten pro Woche. Diese Beziehung wird von vielen Gesprächsteilnehmern als wesentlicher Erfolgsfaktor der Governance erachtet. Allerdings gilt dieser wünschenswerte enge Draht zwischen CEO und ARV nicht für alle Firmen.
  • Die strukturierten Vorstandsberichte im Vorfeld der Aufsichtsratssitzungen sind regelmäßig umfangreich und umfassen bis zu 200 Seiten. Die Versendung erfolgt in der Regel eine bis zwei Wochen vor den Sitzungen. Die Inhalte betreffen Kennzahlen, Transaktionen, Development, Budgetierung, Compliance und Finanzierung. All dies weist auf einen guten Professionalisierungsgrad der Vorbereitung der Sitzungen hin.
  • Cooling-off ist kein Problem der Immobilienwirtschaft. Keines der befragten Unternehmen hatte in dieser Beziehung einen Aufsichtsratsvorsitzenden, der zuvor auch nur Vorstand im gleichen Unternehmen war. Auch eine Mandatsüberfrachtung einzelner Aufsichtsräte ist in der Immobilienwirtschaft nicht festzustellen.

3. Verbesserungsbedarf bei Immobilienunternehmen

  • Die durchschnittliche Aufsichtsratsgröße in der deutschen Immobilienwirtschaft war mit über acht Mitgliedern hoch – allerdings auch, weil es in vielen Unternehmen Arbeitnehmervertreter gibt. Es besteht Optimierungspotenzial; zu große Gremien verhindern eine effiziente Arbeitsweise.
  • Die Digitalisierung wurde als Bereich definiert, in dem in der Immobilienwirtschaft Nachholbedarf besteht.
  • In der Branche gibt es kaum Aktivitäten, mit spezifischen Instrumenten Zukunftsthemen seitens des Aufsichtsrates anzugehen. Nur wenige Unternehmen laden regelmäßig Berater zu unterschiedlichen Fachthemen ein, informieren sich mittels Auswertungen aus spezifischen Datenbanken oder bilden sich systematisch bei Zukunftsthemen weiter. Der digitale IQ der Aufsichtsräte ist begrenzt.
  • Auch der Shareholder-Dialog weist Defizite auf.
  • Eine weitere Schwäche: Im Regelfall erfolgt keine externe Veröffentlichung über durchgeführte Evaluierungen der Aufsichtsratsarbeit. Zwar nimmt die Hälfte der Unternehmen jährlich interne Evaluierungen vor, jedoch in der Regel ohne externe Berater. So wirkt die Selbstevaluierung der AR-Arbeit eher hausbacken und erfolgt ohne die Ableitung wesentlicher Änderungen.
  • Die regulatorischen Anforderungen an die AR-Arbeit haben sich in den vergangenen Jahren massiv erhöht, sodass hierfür (zu) hohe Zeitressourcen eingesetzt werden müssen.
  • Generell dominieren Männer weiterhin die Aufsichtsräte. Einige Interviewpartner haben hervorgehoben, dass das Thema weibliche Aufsichtsräte in ihrem Unternehmen sehr wichtig ist, jedoch die Herausforderung darin besteht, qualifizierte Frauen für den Aufsichtsrat zu rekrutieren.
  • Im Bereich Diversity gehen nur wenige Unternehmen wirklich strukturiert vor. Lediglich ein Gesprächspartner sagte, dass ganz gezielt auch branchenfremde Aufsichtsräte eingebunden würden, um den „Blick über den Tellerrand“ sicherzustellen.
  • Ein weiteres Defizit ist zudem, dass keines der untersuchten Unternehmen über einen systematischen Nachfolgeplan für den Aufsichtsrat verfügt. Die Aufsichtsratsmitglieder selbst werden in der Immobilienwirtschaft primär über die persönlichen Netzwerke rekrutiert.
  • Eine fixe Vergütung der Aufsichtsräte ist üblich. Im Regelfall wird sie durch kleinere Komponenten für Gremienarbeit erhöht. Es wird allgemein angemerkt, dass in Deutschland Aufsichtsratsvergütungen im Vergleich zu anglo-amerikanischen Strukturen nicht marktgerecht sind.

Autoren: Werner Knips ist Partner Real Estate, Private Equity und CEO & Board Practice bei Heidrick & Struggles. Professor Dr. Sven Bienert ist Geschäftsführer der IREBS, Universität Regensburg.

Die Studie „Corporate Governance als Treiber der Unternehmensperformance. Analyse aus Sicht der Immobilienwirtschaft” können Sie hier nachlesen.

14.03.2018