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Digitalisierung: Wie fit sind eigentlich die Manager?

Für den Erfolg der digitalen Transformation sind die Manager der unteren und mittleren Ebenen entscheidend. Das wird oft übersehen und führt zu Problemen, findet Viktor Weber.

Digital oder doch lieber auf Papier? Viele Manager halten häufig an alten Verhaltensmustern fest (Foto: Helloquence/unsplash.com)
Digital oder doch lieber auf Papier? Viele Manager halten häufig an alten Verhaltensmustern fest (Foto: Helloquence/unsplash.com)

In der Debatte um die digitale Transformation geht es oft um die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen eines noch (teil-)analogen Unternehmens. Es werden Fragen gestellt, ob Arbeitsplätze an der Basis wegfallen werden, wie fit die Belegschaft hinsichtlich des Umgangs mit digitalen Technologien ist oder inwieweit Veränderung begrüßt wird.

Klar ist, dass die Mitarbeiterschaft abgeholt werden muss, um digital zu werden. Der Schlüssel zum Erfolg lautet digitale Kompetenz. Dabei werden viel zu häufig Positionen aus dem unteren sowie oberen Management ausgeklammert. Dies ist falsch. Denn es gibt immer noch Relikte aus dem geschäftlichen 20. Jahrhundert, die sich E-Mails ausdrucken lassen, Präsentationen nur im ausgedruckten Zustand handschriftlich kommentieren und grundsätzlich wenig mit neuen Medien, geschweige denn innovativen Technologien, anfangen können.

Es mag sein, dass fachliches Wissen vorhanden ist, jedoch ist in der Geschäftswelt von Morgen die Verknüpfung von Technologien, digitalen Medien und Fachwissen essentiell. Was früher ausreichend war, ist es heute leider nicht mehr. Lebenslanges Lernen muss die Devise sein.

Hierarchiedenken blockiert Digitalisierung
Aufgrund von Seniorität und Hierarchie traut man sich aber oftmals nicht diese Realität im Unternehmen zu kritisieren. Es ist schließlich leichter die hierarchisch untergeordneten Kollegen und Kolleginnen zu kritisieren als solche Probleme bei Vorstand, Geschäftsführung oder anderen Managementstellen anzusprechen. Dabei gibt es in diesen Reihen genügen Vordenker und Vordenkerinnen, die sich proaktiv den Herausforderungen der Zukunft nähern oder die selbstreflektiert erkennen, dass auch sie Nachholbedarf haben. Problematisch ist dabei, dass selbst ein Team mit nur einem Inhibitor, der den Wandel ablehnt, nicht wirklich handlungsfähig ist. Grund ist, dass sich diese Ablehnung wie ein Wasserfall über die Pyramide der Hierarchie ergießt.

Die traurige Nachricht ist, dass dem zukunftsgewandten Personenkreis auf allen Führungsebenen die Aufgabe zufällt, sich auch darum zu kümmern analoge Teammitglieder zu motivieren und an die Hand zu nehmen. Schließlich kann man nicht erwarten, dass junge Trainees ihrem Chef oder ihrer Chefin offen Kritik entgegenbringen und sich gegenseitig im Lernprozess unterstützen. Dies wäre jedoch wünschenswert.

Eine Chance für die Unternehmenskultur
Millennials mit digitalem Wissen sollten dazu motiviert werden weniger digital befähigten Teammitgliedern und auch ihren Vorgesetzten entsprechendes Wissen zu vermitteln. Umgekehrt würde die digitale Mitarbeiterschaft vom Erfahrungsschatz profitieren. Dies setzt voraus, dass junge Mitarbeiter Gehör finden und Ihre Meinung erwünscht ist. Tandemlernen und eine offene Kultur für konstruktive Kritik würden sich darüber hinaus positiv auf die allgemeine Unternehmenskultur auswirken. So bräuchte man womöglich kein extern, auf-oktroyiertes Change Management mehr, sondern hätte viele Change Agents im eigenen Unternehmen. 

Autor: Viktor Weber ist Gründer des  Future Real Estate Institute mit Sitz in München.

12.06.2017