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Die „Neuen“ erobern die Chefetagen

Immer mehr Chief Digital Officer stoßen in die Chefetagen der Immobilienbranche vor. Bis die Rolle und die Kompetenzen der „Neuen“ eindeutig festgelegt waren, gab es in vielen Fällen längere Findungsphasen.

Der digitale Wandel des Unternehmens gehört zu den Hauptaufgaben eines CDOs (Bild: EtiAmmos/istockphoto)
Der digitale Wandel des Unternehmens gehört zu den Hauptaufgaben eines CDOs (Bild: EtiAmmos/istockphoto)

Inzwischen sind CDOs aus den Führungsebenen nicht mehr wegzudenken, und auch der Aufstieg eines Digitalvorstands zum Chief Executive Officer eines MDax-Immobilienunternehmens ist bereits Realität geworden. Diese Entwicklung der Firmenstrukturen zeigt, welchen gewaltigen Stellenwert der digitale Wandel in unserer Branche mittlerweile eingenommen hat.

Selbst in kleineren Unternehmen, denen die Kapazitäten zur Beschäftigung eines CDO fehlen, sind die entsprechenden Kompetenzen im Bereich Digitalisierung und Innovation in aller Regel auf Führungsebene klar festgelegt. Aber wann genau beginnt die richtige Firmengröße, ab der sich die Position des CDOs lohnt? Und welche Aufgaben kommen auf diese Position gerade im Hinblick darauf zu, dass wir in der Branche erst am Anfang der Digitalisierung stehen und uns auf neue digitale Geschäftsmodelle und Wettbewerber aus anderen Branchen einstellen müssen?

200 Mitarbeiter sind ein Richtwert
Die erste Frage lässt sich nicht allgemein beantworten. Wann ein CDO erforderlich wird, hängt sehr stark vom Geschäftsfeld des jeweiligen Unternehmens ab. Je mehr Digitalisierungspotenzial ein Themenfeld hat, desto höher ist das Risiko einer Disruption – und desto eher braucht auch ein kleineres Unternehmen einen Digitalvorstand. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Geschäft der Immobilienfinanzierer, das demselben hohen Transformationsdruck unterliegt, wie ihn der Bankensektor insgesamt erlebt.

Auch technologiegetriebene Geschäftsmodelle erfordern schon bei kleineren Unternehmensgrößen Experten auf Geschäftsführungsebene. Allgemein liegt für Unternehmen der Immobilienbranche ein grober Richtwert bei vielleicht 200 Mitarbeitern, einer Größe, die eine stärkere Differenzierung der Verantwortlichkeiten in der Führungsebene ermöglicht.

Das genaue Aufgabenfeld des CDO ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden, und damit auch die Anforderungen an den Background der Person, der die Digitalisierungsverantwortung zugeteilt wird. Vom klassischen IT-Administrator oder Softwareentwickler über den Spezialisten aus dem Bereich Business Development bis hin zum Marketingexperten – all diese Lebensläufe können sich hinter der Position „Chief Digital Officer“ verbergen. Je größer das Digital & Technologie-Team des Unternehmens ist, desto mehr sind Management- und Führungskompetenzen gefragt. Je mehr der Schwerpunkt auf der Entwicklung und dem Ausrollen von Hard- und Softwarelösungen liegt, desto besser ist eine langjährige Erfahrung im IT-Bereich.

Zahlreiche Unternehmen der Immobilienwirtschaft haben gute Erfahrungen damit gemacht, gezielt Digitalisierungsexperten aus dem Bankensektor für die Position des CDO anzuwerben. Die Finanzindustrie ist dem Immobiliensektor in einigen Aspekten ähnlich und hat den digitalen Wandel bereits früher in Angriffe genommen, sodass dort ein Erfahrungsvorsprung besteht. Gelegentlich wird die CDO-Rolle auch als eine natürliche Weiterentwicklung der Aufgaben des Chief Operating Officers (COO) gesehen.

CDO hat auch disruptive Technologien im Blick
In jedem Unternehmen steht beim Thema Digitalisierung zunächst die Frage im Mittelpunkt, welche Daten vorhanden sind, welche benötigt werden und wie sich diese am besten generieren, speichern, verwenden und nicht zuletzt schützen lassen. Als sichere Basis der Digitalisierung sind eine stabile, kostengünstige, sichere und skalierbare IT-Infrastruktur mit der passenden Hardware, Plattformen für die Grundanwendungen (ERP, CRM, Officeanwendungen, Kommunikation) und eine effiziente Software-Architektur nötig.

Vor allem bei größeren Firmen mit verschiedenen Geschäftsbereichen ist eine hohe Disziplin bei der Entwicklung der Softwarelandschaft erforderlich, mit passenden Schnittstellen zwischen den einzelnen Anwendungen. Neben den beschriebenen Hauptaufgaben – Infrastruktur, Sicherheit, Daten und Softwareanwendungen – muss sich ein CDO natürlich auch das breite Spektrum disruptiver Technologien erschließen, welche die Branche in den nächsten Jahren verändern werden, allen voran Big Data, künstliche Intelligenz und das Internet der Dinge. Hier kommt es darauf an, die Marktentwicklung zu verfolgen, um rechtzeitig Chancen, aber auch Risiken für das Geschäftsmodell des Unternehmens zu erkennen und darauf zu reagieren. Das erfordert Augenmaß und muss die Bereitschaft zum Experiment genauso einschließen wie die Konzentration auf strategische Schwerpunkte, um nicht auf jeden unausgegorenen Trend aufzuspringen.

Beim digitalen Wandel eines Unternehmens geht es nicht allein darum, Prozesse zu optimieren. Vielmehr ist es das Ziel, völlig neue Kundenzugänge und Geschäftsmodelle zu entwickeln und damit zu wachsen. Die vom CDO zu entwickelnde Digitalstrategie steht daher in enger Wechselwirkung mit der gesamten Geschäftsstrategie. Dafür ist eine enge Zusammenarbeit mit allen Geschäftsbereichen unerlässlich.

Gerade im Digitalbereich müssen auch zahlreiche regulatorische Randbedingungen berücksichtigt werden – vom Datenschutz bis hin zu IP-Rechten, weswegen es wichtig ist, dass ein enger Austausch mit der Rechtsabteilung oder externen Experten stattfindet. Der Vorteil muss für alle Mitarbeiter ersichtlich sein Jede noch so ausgefeilte Digitalstrategie und ihre Umsetzung sind zum Scheitern verurteilt, wenn es nicht gelingt, die Mitarbeiter davon zu überzeugen. Kaum ein anderer Aspekt entscheidet so stark über den Erfolg oder Misserfolg wie das Change Management. Der CDO muss hierfür einerseits der Belegschaft gegenüber den Wandel transparent erklären, Vorteile und Herausforderungen nachvollziehbar aufzeigen können. Dabei sind die Personalabteilungen, insbesondere die Verantwortlichen für Lernen und Personalentwicklung wichtige Verbündete des CDO.

Auch die digital affinen, oft jüngeren Mitarbeiter sind wichtige Unterstützer. Ihnen muss der institutionelle Rahmen geboten werden, sich zu verbinden, als Erstanwender neue Produkte auszuprobieren und auch mit den neuen Technologien zu experimentieren.

Kooperation mit den „jungen Wilden“
Auch wenn der Wille zur Digitalisierung innerhalb der Branche wächst, agieren zahlreiche Immobilienunternehmen relativ vorsichtig. Dem steht eine global etwa 6.000 Unternehmen umfassende und äußerst agile internationale Szene aus Proptech-Start-ups und traditionellen Technologieunternehmen, aber auch Unternehmen aus anderen Branchen wie der Energiewirtschaft gegenüber, deren Angebote und Geschäftsmodelle für die Immobilienbranche äußerst relevant sind. Eine weitere Schlüsselfunktion des CDO ist daher der Aufbau entsprechender Kooperationen mit denjenigen Partnern, die für das eigene Unternehmen relevant sind – oder es in naher Zukunft werden könnten.

Maßgeblich für den Erfolg einer solchen Kooperation ist allerdings nicht nur die Auswahl des richtigen Partners, sondern auch die Art und Weise, wie die Zusammenarbeit strukturiert wird – von der Kooperation bis zum Kauf. Alternativ kommt auch die eigene technologische Entwicklung neuer Anwendungen zum Tragen. Für den CDO sind daher auch Grundkenntnisse in der Unternehmensentwicklung und im M&A beziehungsweise Corporate Venture Capital von Vorteil.

Neben den „jungen Wilden“ haben die Big-Tech-Unternehmen das Potenzial, für Veränderungen innerhalb der Immobilienbranche zu sorgen. Dazu gehören auch Tech-Supplier, deren Produkte in allen Bereichen der Gebäude zum Einsatz kommen. Solche Firmen können entweder die Kooperationspartner oder aber die Konkurrenten von morgen sein. Welcher der beiden Fälle eintreten wird, hängt maßgeblich von der Arbeit der CDOs in allen Bereichen der Immobilienbranche ab.

Autor: Dr. Thomas Herr ist heute CEO bei Evana und war zuvor EMEA Head of Digital Innovation bei CBRE.

20.05.2020